5月10日，智能清潔頭部玩家云鯨發布首款智能洗地機S1。跟市面上已有產品不同，云鯨智能洗地機S1擁有獨創性的MAX強化功能、搭載了AirTech輕靈設計系統、實現了HorizonTech180°躺倒技術，可讓用戶使用時獲得更加干凈、輕松和安心的清潔體驗。
云鯨成立于2016年，2019年發明可自清潔拖布的掃拖機器人J1，引爆了掃拖一體機器人這一品類，后面幾年云鯨陸續推出了J2和J3兩款掃拖地機器人，智能洗地機S1則是其進入洗地機賽道的首款產品，這也是它第一次進入掃拖地機器人外的賽道。
【資料圖】
行業對云鯨是否、何時以及如何做洗地機產品一直頗有期待。
一方面，洗地機已是智能清潔行業的必爭之地，作為頭部玩家的云鯨入局幾乎是一定的。據奧維云網總數據顯示，2022年清潔電器行業全品類零售額達322億元，同比增長4％，其中洗地機市場的高增表現尤為亮眼，2022年全年零售額達99.7億元，同比增長72.5％，增速遠超行業整體，全年零售量達348萬臺，同比增長88.2％，延續高速增長的態勢。洗地機從無到有成長為百億級市場只用了三年，是迄今為止最快“百億”的電器類目。
另一方面，洗地機行業仍在發展早期，在花式功能與狂卷參數的氛圍下，云鯨能否有一些突破性的創新？一直以“創新”企業文化著稱的它，能否靠創新給市場帶來增量價值？外界對此討論不停。
從智能洗地機S1的產品來看，跨越到新賽道的云鯨未曾動搖其創新的理念，它的產品路徑也給小雷帶來了一些關于創新的思考。
創新一問：我們是否依然需要“Think Different”？
1997年發布的《Think different》是20世紀最偉大的廣告之一，這則廣告片是喬布斯回歸蘋果后做的第一件大事，它定義了今天我們看到的蘋果公司。喬布斯親自為廣告片配音，在發布廣告前有一個傳世演講，闡述了蘋果是什么，蘋果代表什么，以及為什么在這個世界上蘋果的存在那么重要。今天，“Think Different”成了創新的代名詞。
在市場充滿紅利時，每條路都有機會走通。當市場進入到存量搏殺時，“創新”才是創造增量的出路。在《創新者的窘境》一書中，大公司被小公司的顛覆式創新擊敗是商業史中的定局，更加敏捷更富創見的小公司，往往以“Think Different”的顛覆式創新去撼動老企業的地位。
云鯨在2019年推出可自動清洗拖把的J1，憑這一顛覆式創新一鳴驚人，在紅海開辟藍海并站到了舞臺中央；2020年全年云鯨沒發新品，將重點放在了J1的量產上，同時期許多拖地機器人創業者因量產關未過被淘汰出局；2021年云鯨推出可自動上下水的J2且提供標準化上門安裝服務，這也是行業首創，此前用戶需手工倒臟水、換凈水；2022年8月底，云鯨推出更智能的J3，基于自主研發的光譜臟污識別技術可自行判斷拖布與水的臟污程度，再對清掃清洗模式進行智能決策。
從3款掃拖地機器人產品來看，云鯨一直在避免同質化競爭，一些友商則在功能上模仿云鯨J1/2/3，再通過控制供應鏈成本來打價格戰，這樣的做法有商業合理性，用戶也買單。但對行業發展來說，云鯨的做法更有積極意義，它讓有著20多年歷史的掃地機器人具備真正好用的拖地功能，拓寬了掃地機器人的品類邊界。
在這次發布的智能洗地機S1上，同樣有不少“Think Different”的設計，比如它在輕巧靈活與強勁清潔力找到了最大公約數，獨特的風機系統最大吸入功率可達到76AW，用戶使用時的肌肉負擔比市面同類產品降低42%（源自云鯨實驗室評測大數據）；再比如機身180°躺倒可讓低矮空間不留死角，床底、茶幾底、沙發底都能一凈到底。雖然云鯨是洗地機的后來者，但依然做出了引領品類變革的一些設計，有效解決了機器笨重扭轉不靈活、臨時產生的重臟污清潔、全屋低矮空間死角等三大清潔場景下的細致痛點，讓洗地機行業進入“精細化”清潔時代。
云鯨一次次推出“首創”功能，正是因為其堅持創新驅動，堅持做到喬布斯推崇的“Think Different”，創新已是其企業文化的第一關鍵詞。
中國并不缺掃地機器人公司/品牌，缺的是云鯨這樣的堅持創新、勇于反內卷的“孤勇者”。很多行業發展到一定階段都會高度內卷，產品同質化同時陷入價格戰泥沼，先量漲價跌、再量價齊跌，企業很辛苦也賺不到錢，沒錢搞研發做創新、用戶得不到好產品、供應鏈被盤剝，真就一個惡性循環。
云鯨這樣的鯰魚則會讓行業走向截然不同的方向：技術和功能創新，即便不是顛覆性的產品，也可以不斷提升用戶體驗、吸引更多用戶，拓寬產品的價值邊界、創造更大市場。類似的一幕不只是在掃地機器人行業上演：比如特斯拉用新能源、智能化技術改變汽車行業；再比如元氣森林靠無糖氣泡水重塑水飲市場格局。創新，做大了蛋糕。
云鯨有核心技術儲備、供應鏈積累、高端品牌資產以及市場渠道資源，它要做中低端產品，搞同質化競爭，玩兒機海戰術，一點都不難。如果愿意它完全可將市場份額、銷售流水做大，但它選了一條更難的路，追求高質量發展，堅持“不創新堅決不做，沒做出不同不做”，在當前的市場環境下小雷（ID：leitech）認為這是一種勇敢，時代更需要堅持創新的創業者。
創新二問：機海戰術還是精品路線？
企業在一款顛覆式產品大獲成功后，是否要快速完成產品矩陣布局？大部分企業的答案為“是”。快速鋪開產品線就能覆蓋中高低端市場或新場景需求，快速獲取市場份額。云鯨的答案是“否”，2016年成立的公司直到2019年才發布初代產品，截至目前一共只發了四款產品，有人說它節奏太慢了，而且從市場份額等數據來看，反倒是一些模仿云鯨但產品線更全的跟隨者追了上來。
選擇“是”與“否”，只能說是各得其所。
當年“賣糖水”的斯卡利將喬布斯擠出蘋果后，采取了他熟悉的快消品行業打法布局產品矩陣，結果每款產品都表現平庸，蘋果陷入下滑與虧損的泥沼。喬布斯回歸蘋果后的第一件事就是砍掉了70%的產品線，因其發現產品線太龐雜，連他自己都不知道怎樣向朋友推薦，“不應該把時間放在垃圾產品上”，在會議中他在白板上畫出了那個著名的“四象限”：橫軸是“消費級”和“專業級”，縱軸是“臺式”和“便攜式”，蘋果只需要專注做四個偉大的產品，后來的蘋果不斷推出一個又一個劃時代的偉大產品，離破產不到90天的蘋果也扭虧為盈，給今天的偉大奠定了基礎。
產品全不等于產品精，即便有市場份額也不一定有匹配的利潤。專注資源做精品，集中力量則更利于產品的創新，將單品類做到第一，“少即是多”。云鯨是后者，哪怕跨品類到洗地機賽道也沒有一上來就一堆“組合產品”，而是集中資源將S1單品打造成爆品，云鯨認為跨品類的初代產品“必須交付一款足夠好的產品，因為只有一個足夠好的產品才能在市場上搶到份額，一家企業跨品類做的第一款產品，做的很差卻賣的很好，這幾乎是不可能的事情。”
新能源車的絕對王者特斯拉就一直保持著產品線的精簡，豪華產品的Model S 和 Model X，親民產品的 Model 3 和 Model Y，商用產品的Semi，皮卡產品的Cybertruck，考慮到特斯拉是成立于2003年的公司，這樣的產品線并不算龐大，特別是跟燃油車企比。
不管什么行業，采取機海戰術廠商可通過增加SKU、提供低價產品來滿足不同用戶的需求，特別是中低端市場需求。不過，這會導致管理成本增加，不同產品型號甚至子品牌的出現會導致資源內耗。精品戰略則要求將一切資源聚焦到少數幾款甚至一款產品上，通過強化創新、設計、品質與服務，給用戶帶來更出色的體驗，有利于廠商快速建立品牌聲譽，前提是款款是精品。廠商集中資源只做少數產品理論上也可更好地優化成本、增加利潤。
對于追求產品創新的公司來說，精品戰略更合適一些，因為創新本身就高風險，在人們看得到的“一大步”后往往會有許多“小步”甚至“彎路”，以及大量研發資源的投入。跟隨者自然不需擔心市場反饋問題，因為已有先行者驗證市場。做創新則沒有任何公司可保證每款新品或每個功能“百發百中”，因而資源更需要聚焦到少數精品上形成“壓強效應”，特別是資源稀缺的創業公司更要堅持做減法，爭取“一擊而中”，讓精品成爆款。
云鯨面臨的對手都很強悍，有科沃斯等掃地機器人老牌巨頭，有小米這樣的互聯網思維玩家，還有強勢入局的美的等家電巨頭。相較于有科沃斯背景的添可和小米生態鏈的石頭/追覓而言，云鯨是唯一一家只靠自己的主流玩家。對手要錢有錢，要人有人，要資源有資源，勢單力薄的云鯨要立得住，就要聚焦資源做減法，“少即是多”，堅持創新驅動、堅守精品戰略、將爆款打造能力變為護城河。
于是，我們看到云鯨不只是在堅持一年一款新品的精品戰略，它在每一代產品的功能上，也沒像友商一樣“堆料堆功能”，而是將核心功能做成殺手锏，絕不盲目擴張到新領域。2022年洗地機就很熱了，但云鯨并不著急，而是在調研近1000用戶家庭，科學分析上千種家庭家庭物品和臟污類型后，再從用戶真實的清潔需求出發，基于此前沉淀的核心技術打磨了一款高性能的整機產品S1。用一款足夠好的精品去服務好“量足夠大的目標人群”，再考慮拓品，這也符合云鯨當前的公司發展階段。
創新三問：到底什么才是有價值的創新？
很多企業將創新等同于“顛覆式創新”，認為只有“徹底不一樣的顛覆式創新”才是有價值的創新。非也，創新不應該是目的而應該是手段，只有讓產品更好，給用戶創造更好體驗、帶來更多價值的創新，才有意義。很多人都在質疑，為什么iPhone X后的iPhone外形都不怎么變了？甚至因此說蘋果不再創新了，現任CEO庫克此前對此有一個直接的解釋：
“創新并不一定是改變，而是做得更好，如果外觀的改變能帶來更好的功能、更好的手感或者更好的尺寸，那么蘋果愿意改變外觀。但如果為了改變而改變，那就會失去對于真正創新的專注。”
顛覆式創新往往可以改變行業格局，再創造一個更大的市場，這極具價值，但問題是很難常有。云鯨J1有很強的開創性，“自清洗拖布”讓拖地機器人真正成為一個品類——此前已有掃拖一體機器人，但卻需要用戶手洗拖布，甚至一次拖地就需要用戶手洗幾次拖布，機器人成“機器爹”無法普及。云鯨J1在單次清潔時不需用戶介入，讓掃拖自動化成了可能。后來云鯨推出的J2、J3基于J1 的基礎形態不斷優化，實實在在升級用戶體驗。
這次發布的云鯨智能洗地機S1沒有追求形態上的截然不同，而是在關鍵體驗點上Think Different，實實在在解決用戶痛點，比如MAX強化功能實現了輕巧靈活與強勁清潔力的平衡，再比如58dB（A）的低噪清潔、污水箱干濕分離設計、全鏈路除菌自清潔功能等等都顯著提升了洗地機用戶的體驗。作為后來者，只要產品做得更好，用戶就一定會買單，市場其實是很公平的。
而且云鯨也沒有盲目追隨市場上的所謂“更新的技術和方案”。比如，在云鯨推出智能洗地機S1前，市面上的一些產品在“滾刷數量”上卷了起來，宣稱“滾刷越多清潔力越強”。但其實洗地機不是滾刷越多清潔力越強，雙滾刷的清潔方案采取單電機雙風機的通道結構設計，這會導致吸力分散、地面水漬殘留大，清潔效果并不好；且風道內多彎折多接口，更容易出現卡垃圾有異味，會增加了用戶的維護負擔；而且雙滾刷對用戶來說意味著耗材成本會增加。云鯨結合用戶家庭的真實場景，實事求是地選擇對用戶最有益處的設計方案，堅持“單滾刷設計”，可實現每分鐘550次高頻洗地，模擬人手柔和增壓17N，再結合Max強化功能，可讓吸力更聚焦且不留水漬，風道平滑則能更有效地防止卡垃圾和纏毛發，讓用戶后期維護更方便、耗材負擔更低。
云鯨對“什么是有價值的創新”這個問題想得很明白：一切的“不同”都回歸到用戶需求，實實在在解決了用戶痛點，絕對不為了創新而創新，它的產品每一個細小功能背后的考量，都做到了以用戶價值為依歸。
創新四問：如何看待“不創新一樣有市場”的現象？
產品不創新也可能贏得市場，因為產品不是決定商業成敗的唯一因素，且再好的產品都可能被復制。2019年云鯨J1橫空出世，在J1、J2兩款產品加持下，云鯨市場份額在2021年成功地躋身了TOP3。J1的自清潔拖布功能已被友商跟進成了行業標配功能，2021年J2的自動上下水功能和2022年J3的智能化也再度領先行業，但都頂不住友商快速跟進，再靠機海戰術和價格戰瓜分市場份額。
云鯨不玩兒機海戰術也不參與價格戰，因為短期的市場份額不是它追求的第一目標。市面上的智能清潔產品距離徹底解放用戶雙手都還有很遠的距離，要給用戶帶來更好的產品必須不斷創新。亞馬遜收購iRobot就是因為智能清潔機器人是當前家庭場景下唯一存在剛需且已被大規模使用的可移動智能產品，涉及AI、SLAM、機器視覺、結構、硬件、大數據、激光傳感器等等技術。只有用技術創新攻克一個個技術難點，解決一個個用戶痛點，市場需求才會被更大激發，蛋糕才會持續膨脹。
在汽車行業，有的車企靠制造驅動打價格戰，獲得出貨量的攀升，特斯拉們則聚焦做精品，不斷強化科技屬性，布局智能駕駛與智能制造，或許它們會在短期內丟失一些份額，但長期來看，它們更有機會“笑到最后”，馬斯克曾說：“我不在乎專利，專利保護是弱者的游戲，只會阻撓全世界技術的進步”，特斯拉一直在做的就是讓創新的腳步超過對手抄襲的速度。
說到底：追求不一樣，境界就不一樣。在小雷看來，產品創新者往往不會追求短期內的規模快速擴張，而是專注夯實內功、實現更持久的高質量增長，跑得快的往往不一定跑得遠。
創新五問：創新是否存在可復制的標準路徑？
外界總習慣把一些標桿企業套在新銳公司身上，比如“XX界的蘋果”，“中國的特斯拉”，“東南亞的騰訊”……這樣確實有利于外界理解企業商業模式，但沒有一家成功的企業是靠葫蘆畫瓢做成的，成功的商業模式不是“設計”出來，而是真刀真槍在市場干出來的，是時間的沉淀。企業的策略選擇也沒有對錯，人們不能用自己的認知、固有的思維或者前輩的做法去要求企業。
1、企業在不同階段有不同的發展目標，也會做不同的事情。
在經歷從0到1后，云鯨正處在企業發展的第二階段，在從“強”到“大”的進程中，它在創新驅動的文化下，堅持精品戰略，聚焦做減法，在這一過程沉淀技術、積累能力、強化品牌，同時進行組織管理建設、降本增效等內功修煉，這些對云鯨來說都屬于“原始資本積累”。
在手機和汽車行業都有一個規律：“從高往低”比“從下往上”容易得多，比如蘋果、特斯拉一降價就會讓同行很慌，但小米、比亞迪們心心念的高端化卻很難。2022年以前云鯨沒有去“內卷”不是因為它不能，小雷認為在時機成熟后它可以選擇擴張市場，不論是拓寬品類還是市場下沉（比如更多SKU打中低端）都是相對容易的，它可以在2023年快速推出頗具產品競爭力的S1整機就足以證明這一點，對創新企業來說“做不做”往往不是能力決定，而是選擇的結果。
過去三年，云鯨不只是實現了J1的量產，也推出了J2、J3等新品，還搭建了支持創新的體系，包括研發、供應鏈、質量和服務等等體系，現可做到多款產品同時開發，交付速度已是2022年的2-3倍，這樣的體系可讓創新從“偶然的幸運”變為“成本可控、結果可預期”的確定性事件，給用戶交付更好甚至讓人瘋狂的好產品，真正解決家庭清潔中的痛點。
2、企業從小到大到巨大再到偉大，從來都不是直線爬升的。
前幾天看到的一張圖讓人印象深刻：
ChatGPT 2023年一鳴驚人，但OpenAI在2015年就已成立，此前多年一直在圍繞GPT-1，GPT-2探索卻都不太成功，Sam Altman在接受媒體采訪時直言：沒想到ChatGPT會如此成功。
其實iPhone、微信、特斯拉Model S等堪稱偉大的產品背后的公司都有類似的經歷。在“一朝成名天下皆知”前它們都有過痛苦的蟄伏。企業成長進程中不可能都是坦途，會有挫折，會有停滯，會有迂回，甚至也會有至暗時刻。特別是資源更少、經驗更少、抗風險能力更弱的創業公司，其成長之路更是充滿艱難險阻，當企業決定堅持創新時，就選擇了一條最為艱難的路，唯有披荊斬棘才能柳暗花明又一村。
寫在最后：
2023年ChatGPT大火，不論是OpenAI還是只有11人卻創造過億美元營收的Midjourney，都是創新的典范。為什么中國科技巨頭與創業公司都沒有做出ChatGPT這樣的顛覆式產品？這無疑是值得深思的。從“中國制造”到“中國創造”，創新驅動經濟高質量增長是大勢所趨。小雷相信，只要社會尊重創新、理解創新、推崇創新，就一定會誕生OpenAI、Midjourney這樣的創新驅動的公司，云鯨這樣的將創新文化注入靈魂的新銳企業也可以不斷呈現出更讓用戶驚喜的產品，最終可以走得更遠，實現從“大”到“偉大”的跨越。Time will tell，讓我們將一切都交給時間。
責任編輯：Rex_17
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