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1、KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
2、KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
(資料圖片)
3、建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
4、 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。
5、SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； ·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
6、 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。
7、首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。
8、然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
9、 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
10、 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。
11、這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
12、這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
13、 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。
14、一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
15、 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。
16、比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。
17、審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
18、 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。
19、在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。
20、比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
21、 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。
22、管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。
23、只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
24、 善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
25、 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） ? 簡單成本業績評價階段 ? 較復雜成本業績評價階段 ? 標準成本業績評價階段 2. 財務業績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） ? 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 ? 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 ? 以財務指標為主的業績評價階段 3. 企業業績評價指標體系創新時期（ 20 世紀 90 年代） ? 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 ? 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價 ? 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 ? 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
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