快看點丨金風(fēng)科技：人力資本增值具有無限的潛力

人力資本的增值有無限的潛力，而組織的職責(zé)是放大個人能力，組織的向內(nèi)挖智聯(lián)

金風(fēng)科技：人力資本增值具有無限的潛力

(相關(guān)資料圖)

采訪、文/焦晶

從某種程度上說，金風(fēng)科技集團(tuán)的發(fā)展史，就是中國風(fēng)力發(fā)電的發(fā)展史。

24年前，金風(fēng)科技率先開展對風(fēng)電領(lǐng)域的探索，從新疆出發(fā)，逐漸走向全國，再逐步拓展全球市場。而今，在風(fēng)電整機(jī)制造商市場，金風(fēng)科技已連續(xù)11年排名中國第一，連續(xù)7年排名全球前三，而且專精于風(fēng)，不止于風(fēng)，正在從“新能源+”，逐步轉(zhuǎn)向一專多能的“+新能源”。

金風(fēng)科技的發(fā)展也是典型的民營企業(yè)發(fā)展壯大的一個縮影，組織和文化建設(shè)在發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。比如組織更多導(dǎo)向一線，后臺精簡，強(qiáng)調(diào)專業(yè)創(chuàng)造價值，注重協(xié)同等。而在職場日益進(jìn)入“多元宇宙”的今天，金風(fēng)科技也在結(jié)合行業(yè)特點，在組織和文化方面做出了很多創(chuàng)新。

金風(fēng)科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)于永純認(rèn)為，“多元宇宙”大背景下，企業(yè)在組織和人才發(fā)展上關(guān)鍵要做到三點：首先，組織在承接戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，要保持靈活性，以便快速的應(yīng)對市場變化，組織能力建設(shè)要能從一個形態(tài)轉(zhuǎn)移到另一個形態(tài)，這就要求組織、干部、團(tuán)隊、薪酬激勵體系要形成一個完善的閉環(huán)機(jī)制；第二，要不斷地把組織內(nèi)部的摩擦力和重力，通過組織變革和人才培養(yǎng)的方式減掉，否則企業(yè)發(fā)展到一定階段面臨的最大挑戰(zhàn)，一定是在組織內(nèi)部，而不是外部；第三，文化要落實到制度、流程、體系中去，讓大家真正從內(nèi)心深處認(rèn)同。這三個方面是民營企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前局面的有效手段。

“最重要的一點是要認(rèn)識到，人力資本的增值有無限的潛力，而組織的職責(zé)是放大個人能力，讓個體在組織的平臺上可以創(chuàng)造更大的價值，組織向內(nèi)挖潛非常重要。”

這也正是金風(fēng)科技經(jīng)親身實踐所驗證的。

組織、干部、薪酬激勵重在體系化建設(shè)

在“人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值”的指導(dǎo)思想下，金風(fēng)科技的人力資源體系主線鮮明，這就是“三三一”。第一個“三”指組織和變革、干部和團(tuán)隊、薪酬激勵。第二個“三”為配套支持，包括知識管理和人才培養(yǎng)、人力共享服務(wù)以及員工服務(wù)。“一”則是企業(yè)文化。

組織是用來支撐戰(zhàn)略落地的主要工具。隨著公司戰(zhàn)略的演進(jìn)，金風(fēng)科技在組織結(jié)構(gòu)上從以前的金字塔型組織正逐步向平臺型組織過渡，已形成支撐前臺業(yè)務(wù)單元的中臺能力。體現(xiàn)在具體形式上，就是在國內(nèi)市場建設(shè)省市直屬公司；在國際市場上，則堅定推行區(qū)域一體化。

組織的變化帶來對人的能力需求的巨大變化。以往金字塔結(jié)構(gòu)下，大家習(xí)慣了在一個條線內(nèi)工作，相對更“精專”，只需要向一個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。而當(dāng)組織平臺化后，則需要一批對公司所有產(chǎn)品和技術(shù)都比較了解的人，干部開始向多個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊尤其是干部急需“轉(zhuǎn)身”。

正因此，金風(fēng)科技開始系統(tǒng)地對干部任用及培養(yǎng)進(jìn)行變革。在干部任用上除了采取傳統(tǒng)的上級推薦方式，還同時展開競聘和組織選拔，三種方式并行。尤其對一些較新的領(lǐng)域，從部長到總監(jiān)乃至業(yè)務(wù)單元總負(fù)責(zé)人的崗位都會釋放出來，為成長起來的年輕人或海外歸來的管理者提供機(jī)會；組織選拔則更多針對通過人才盤點選拔出來的高潛力員工，為幫助其在多領(lǐng)域發(fā)展，防止成長路徑單一，征求個人意見后會為其推薦新的工作領(lǐng)域。

有意思的是，在此基礎(chǔ)上，金風(fēng)科技還創(chuàng)新性地設(shè)計了干部180天轉(zhuǎn)身制度。每一名干部在出任新職后，都享有6個月的輔導(dǎo)期，通常會由直接上級擔(dān)任他的導(dǎo)師，對他進(jìn)行指導(dǎo)，諸如對于當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)、政府、客戶關(guān)系如何對接，怎樣構(gòu)建自己的團(tuán)隊等，來幫助干部盡快地適應(yīng)自己新的角色。有些崗位還會同時安排業(yè)務(wù)導(dǎo)師，通過專向培訓(xùn)幫助新晉干部盡快熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識和規(guī)則。180天后，“學(xué)生”要接受相應(yīng)領(lǐng)域更高級別管理層的評審，通過“轉(zhuǎn)身答辯”，方能正式開啟新征程。

這并不僅僅是走流程。事實上，在金風(fēng)科技，每年都有大約20%-30%的干部卡在了“轉(zhuǎn)身答辯”這一關(guān)。如果因外部客觀原因(如戰(zhàn)爭)導(dǎo)致(海外)崗位無法如期履新的，可以選擇轉(zhuǎn)崗。非外部原因未達(dá)成轉(zhuǎn)身的，也可以轉(zhuǎn)至專業(yè)線，作為專家繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊，鍛煉綜合領(lǐng)導(dǎo)力，未來依然可以重新參加競聘。當(dāng)然還有因為各種原因一時難以準(zhǔn)確評估的干部，他們可以得到3到6個月的延長期，進(jìn)行二次“轉(zhuǎn)身答辯”，且在延長期內(nèi)，組織通常也會對他的導(dǎo)師進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

干部正式入職后，人力資源部門會保持與干部每年至少深度溝通一次，依據(jù)是年度綜合經(jīng)營計劃。金風(fēng)學(xué)習(xí)發(fā)展中心則承擔(dān)了為干部提供共性培訓(xùn)課程的職能，不同層級的干部都可以找到適合自己的課程，持續(xù)提升自己的管理能力。

“以前干部任命后，組織沒有清晰地告訴他要做角色的轉(zhuǎn)變，特別是一些專業(yè)型的干部，他在團(tuán)隊建設(shè)上能力是偏弱的，”于永純說，“但通過競聘，每個人要把自己的整體思路，包括對業(yè)務(wù)的理解、對團(tuán)隊的思考講出來，設(shè)立目標(biāo)，6個月之后驗收。這就由以前散養(yǎng)、僅靠個人學(xué)習(xí)成長的模式，變成了有組織、有計劃、成體系的培養(yǎng)模式。”

與組織和干部變革的同時，金風(fēng)科技還匹配了相應(yīng)的薪酬和激勵的措施。在薪酬上，金風(fēng)科技的一個重要動作是對標(biāo)國際，對集團(tuán)的薪酬職級體系進(jìn)行了職級標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一，以保證同崗?fù)剑瑸榻M織變革和人才發(fā)展排除薪酬上內(nèi)部公平的障礙。同時每年還會對標(biāo)北京的高科技企業(yè)，保證整體薪酬處于有競爭力的水平。在激勵上，則保持了靈活性，而且極其重視兌現(xiàn)。激勵制度一旦開始執(zhí)行，即使員工離職，該發(fā)的獎金也依然保證到位，“個人實現(xiàn)你對組織的承諾，組織也會踐行對你的承諾”。

正式因為有了完善的人力資源發(fā)展體系，讓金風(fēng)科技實現(xiàn)了五年從300億到500多億的跨越式發(fā)展。

所有人都要經(jīng)歷一線的歷練

與其他行業(yè)相比，風(fēng)電行業(yè)具有顯著的特殊性，每個人都要與風(fēng)電場打交道，而挑戰(zhàn)一定在現(xiàn)場。同時，作為行業(yè)的開創(chuàng)者，金風(fēng)科技起在發(fā)展的過程中，總是第一個面對挑戰(zhàn)，需要邊干邊學(xué)、邊學(xué)邊干。這使金風(fēng)科技形成了鮮明的自身特點：重視一線。

“這是金風(fēng)科技幾十年來形成的文化。”談及這一點，金風(fēng)國際總經(jīng)理吳凱深深感慨。直到今天，金風(fēng)的集團(tuán)高管到任何一個地方，一定會到項目現(xiàn)場。尤其在海外，西方大企業(yè)的員工很難見到他們的高層，但金風(fēng)的高管甚至還會親力親為爬風(fēng)機(jī)。時刻保持對業(yè)務(wù)底層的關(guān)注，傾聽來自一線的聲音，是金風(fēng)干部不約而同的習(xí)慣。“我們尤其關(guān)注一線工程、服務(wù)團(tuán)隊的狀態(tài)，給予他們合理的市場待遇，讓他們感受到因?qū)I(yè)而收獲的尊重。”

這樣的文化也使金風(fēng)科技在新員工培養(yǎng)方式上形成一大特色：所有人都要經(jīng)歷一線的歷練，熟悉業(yè)務(wù)。不管校招還是社招，所有金風(fēng)科技的新員工，在入職后都會先被安排主業(yè)的培訓(xùn)，再到全國各地總裝廠，最后到項目現(xiàn)場去實習(xí)，總計6個月后才能正式上崗。

如此做法，必然產(chǎn)生不小的成本壓力——金風(fēng)科技每年入職新員工達(dá)千人，每年為支持實習(xí)要耗費大約一億元。但金風(fēng)科技堅信，念念不忘，必有回響。一方面，員工經(jīng)由這樣的培訓(xùn)和培養(yǎng)，能夠創(chuàng)造更高的價值，以此帶動組織的發(fā)展；另一方面，通過這6個月的一線實踐，也更利于大家的價值觀得以統(tǒng)一，能保證團(tuán)隊有相同的價值認(rèn)知和統(tǒng)一的語言，來達(dá)成工作中的協(xié)同，提升工作效率。

對于高潛力的人才，金風(fēng)科技提供的發(fā)展空間都足夠深、足夠廣。優(yōu)秀的應(yīng)屆生可以在3到5年內(nèi)快速成長到獨當(dāng)一面，“老人”的晉升也同樣沒有天花板。金風(fēng)科技現(xiàn)任總裁曹志剛，剛加入公司時的身份是調(diào)試工程師，新任副總裁陳秋華，去年一年里連升兩級。除了縱向晉升，公司也鼓勵橫向發(fā)展；只要員工找到了自己喜歡的崗位，即便是跨序列的流動也是被支持的。于永純本人就是從業(yè)務(wù)總經(jīng)理跨越到人力資源負(fù)責(zé)人的成功案例。

這樣的橫向流動最初也遇到不少挑戰(zhàn)，最突出的問題莫過于直屬領(lǐng)導(dǎo)不愿意把自己花費心血培養(yǎng)的人才放走。但金風(fēng)科技認(rèn)為，主管領(lǐng)導(dǎo)要對自己團(tuán)隊的敬業(yè)度負(fù)責(zé)，當(dāng)員工想離開，要么是你培養(yǎng)得確實好，他的能力已經(jīng)超出了現(xiàn)有團(tuán)隊所能提供的崗位，所以必須離開；要么是你的領(lǐng)導(dǎo)力不行，員工才希望到另一個團(tuán)隊去，這時主管領(lǐng)導(dǎo)需要提升和改變。所以，只要員工想走且接收方同意，原領(lǐng)導(dǎo)則要全力支持。

當(dāng)然，在這個過程中，金風(fēng)科技會根據(jù)新崗位的任職資格要求給轉(zhuǎn)崗的員工提供相應(yīng)培訓(xùn)和考試。此外，一個非常關(guān)鍵的前提是，公司內(nèi)部所有人的工齡、司齡、崗位職級都是打通的，員工從一個業(yè)務(wù)單位到另一個業(yè)務(wù)單位時，可以帶著原有的積累走，以此減少人才在流動時的顧慮。

而對于管理干部，“之字型發(fā)展”則是非常重要的過程。以國際業(yè)務(wù)為例，各大區(qū)總經(jīng)理在具有強(qiáng)大營銷能力的同時，還要做過工程和服務(wù)等主營業(yè)務(wù)。

往往民營企業(yè)靈活的機(jī)制能快速抓住市場機(jī)遇，但往往人才隊伍跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，造成企業(yè)發(fā)展受到無謂的影響。金風(fēng)科技的人才培養(yǎng)體系，為金風(fēng)科技的跨越式發(fā)展奠定了人才隊伍的基礎(chǔ)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了源源不斷的人才，保證了在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域的組織活力。解決了業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，人力資源限制業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)造價值成就人生

無論在于永純還是吳凱眼里，“職場多元宇宙”的態(tài)勢都已然不可阻擋了。這對原有組織和文化都帶來太多挑戰(zhàn)，例如：Z世代格外強(qiáng)調(diào)決策的知情權(quán)，“你可以做決策，但必須提前告訴我為什么”；應(yīng)屆校招生前6個月內(nèi)的離職率往往較高；數(shù)字化的蓬勃發(fā)展既支持了非集中式辦公，讓一人多崗成為可能，同時也導(dǎo)致同一業(yè)務(wù)單元人員分散，削弱了員工的歸屬感。同時，“新技術(shù)和跨界競爭的常態(tài)化，使對個人專業(yè)性的要求呈現(xiàn)指數(shù)級的提升，‘以勤補(bǔ)拙’越來越難了”。

為應(yīng)對挑戰(zhàn)，金風(fēng)科技不斷調(diào)整方方面面的細(xì)節(jié)。比如引導(dǎo)干部更多地和員工進(jìn)行一對一溝通,尤其對年輕人的進(jìn)步給予及時肯定。由企業(yè)文化團(tuán)隊組織，以每一個辦公樓層為單位，舉辦生日會，以增進(jìn)員工彼此間的了解和感情。

還有一個重要舉措是將價值觀考核前置到候選人入職前，先是將工作中的典型場景抽象出來，設(shè)置不同選項，由在金風(fēng)科技工作超過十年且績效為A以上的老員工作答，將他們的共性選擇作為標(biāo)準(zhǔn)答案，再和新員工的答案相互匹配，以此衡量候選人的價值觀是否和公司相符。另外，金風(fēng)科技還發(fā)現(xiàn)，應(yīng)屆碩博生普遍不善社交，是不是能在新的組織里迅速找到一個朋友，很大程度上決定了他們能否順利度過入職后的生存期。所以，在新員工培訓(xùn)時，金風(fēng)科技會特意給大家安排交朋友的機(jī)會；此外還有各種定期的新員工座談會、每月一次的一對一溝通，“讓他的聲音被組織聽到”，并經(jīng)由完整的PDCA循環(huán)，達(dá)成對相關(guān)動作的持續(xù)改進(jìn)。

在業(yè)務(wù)側(cè)，吳凱應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式是大力推進(jìn)協(xié)同，比如商財法一體化前置、工程、交付和服務(wù)一體化前置。在吳凱看來，這正是從行業(yè)特性出發(fā)的專業(yè)化安排。大家目標(biāo)一致，各司其職，在這個過程中，組織也會不斷地對每個人的工作應(yīng)該做到什么程度、為什么要做到這個程度，進(jìn)行解析和細(xì)化，以此推動每個人的專業(yè)能力提升。

數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展當(dāng)然也帶來諸多裨益，就連企業(yè)文化活動都可以線上化了。

金風(fēng)科技一向注重智慧工作、健康生活，很早就罕有地旗幟鮮明提出反對“996”，甚至連培訓(xùn)都不占用周末時間。而且，體育和藝術(shù)構(gòu)成了其文化的兩大特色。在北京，金風(fēng)科技的人均體育設(shè)施面積堪稱企業(yè)中的TOP one，人均2.5平米，逼近清華和北大的校園，有兩個室內(nèi)籃球館、兩個室內(nèi)游泳館以及自己的健身房等。而在藝術(shù)領(lǐng)域，金風(fēng)科技有自己的創(chuàng)藍(lán)合唱團(tuán)，這是行業(yè)內(nèi)唯一的合唱團(tuán)，水平可與專業(yè)級媲美，常常受邀參加行業(yè)活動。金風(fēng)科技希望，通過體育活動培養(yǎng)金風(fēng)人的競爭意識，通過藝術(shù)活動培養(yǎng)金風(fēng)人相互欣賞和相互協(xié)作的能力，二者相輔相成。

新冠疫情期間，金風(fēng)對一些活動開啟了直播。國際團(tuán)隊和全國各地的金風(fēng)人都可以通過線上的方式參與。為消解國際團(tuán)隊的思鄉(xiāng)之苦，金風(fēng)科技還組織了一次特別的家庭日，把他們在各地的家屬都請到北京來，家屬們參觀園區(qū)，了解家人從事的到底是一項什么樣的工作，孩子們還可以參加科普類的課程。海內(nèi)外連線一起做飯，看看家人在海外吃得好不好，生活怎么樣。這些安排讓在疫情期間，依然奮斗在全球各地的金風(fēng)人備受鼓舞，也因此金風(fēng)人克服了重重困難，完成了在全球各地的業(yè)務(wù)拓展工作，金風(fēng)科技的海外業(yè)務(wù)有了長足的進(jìn)步和發(fā)展。

在業(yè)內(nèi)，金風(fēng)人常常是同行獵取的對象，就連校招offer都是硬通貨，只要能拿到金風(fēng)的offer，再去別的企業(yè)無需面試，且薪資直升。“可見我們在人才培養(yǎng)上付出的努力。”于永純感慨說。但金風(fēng)科技并未淪為行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校，一個很大的原因即在于大家對企業(yè)文化和寬松環(huán)境的認(rèn)同。“我們一直主張創(chuàng)造價值成就人生，實際上在和員工溝通時，很多人也的確都會提到，在金風(fēng)的成長和生活完全超出了自己曾經(jīng)對未來生活的想象。”

組織變革的靈活能力和人才培養(yǎng)機(jī)制是金風(fēng)科技發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)則在發(fā)展的過程中起到了氛圍營造和潤滑劑的作用。通過組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)工作的開展，積極向內(nèi)挖掘人才隊伍潛力是金風(fēng)科技在新時代應(yīng)對挑戰(zhàn)的有力武器。

以上圖片中國網(wǎng)財經(jīng)已獲授權(quán)

搜索

復(fù)制

責(zé)任編輯：Rex_26