大廠江湖，留給飛書的時間不多了

2019年，字節發動多位高管，頻繁踏進小米科技園大門，滔滔不絕地展開了游說工作。在籠絡好幾名關鍵人后，他們成功打入小米內部。

(相關資料圖)

為了簽下小米，字節不僅輪番說服雷軍、王川等十幾個人，還花費上億元采購了金山云服務。一系列里應外合的神操作和人情往來，讓飛書拿下第一個超級標桿客戶。

然而這段將被飛書記入企業發展史冊的故事，背后是遍地的心酸和虧欠。

實際上，這個投入數百人的項目，至少虧損上千萬。

此外，飛書更是讓張一鳴、謝欣的貴人王川，陷入了小米的輿論風波：小米聯合創始人王川在推動公司上飛書的前前后后，招致不少非議。

反對上飛書的小米員工，一度扒出了王川早期個人投資過字節一事，還打聽到了對接小米的飛書負責人曾是王川的助理，于是以王川和飛書有利益關聯為說辭，旗幟鮮明地抗議。后續紛紛擾擾的流言蜚語，也讓雷軍、張一鳴、謝欣等人頗為被動……

而飛書的崛起，正是建立在這樣一場場無止境的巨額虧損、人力消耗、人情虧欠的情境之上。前腳一騰起，后腳立馬陷入深淵。

2022年巔峰期的飛書，內部團隊8000人，外包2000人上下。從1000人到10000人的暴力擴張，只用了一年多的時間。反觀釘釘的2000和企業微信的300人團隊，在飛書萬人大軍面前如此微不足道。

更可怕的是，飛書一年的總成本高達100億。

飛書自以為大力可以出奇跡，但現實狠狠地扇了它一巴掌，大量人力消耗在了投入回報比最低的地方。

萬人飛書，這些年到底做錯了什么？它是如何用最先進的手段，自掘了墳墓。

01

國內市場：

飛書把自己耗死的六大策略

飛書在互聯網用戶圈有著一流的口碑，這是絕對優勢，但更是致命死結。

飛書有六大引以為豪、天生驕傲的策略：極致產品體驗——大客戶策略——高定制/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV。

而由它引發的致命死結不過八個大字：爽了客戶，坑了自己。

先談極致體驗。

“飛書至少投入了三四千產研人員，他們成天被飛書CEO謝欣逼著琢磨產品上的哪個線條粗了，哪塊顏色淺了，又或是哪邊多了幾個像素……還經常會出現多個優秀團隊，同時搶著做一件看起來再弱智不過的小事。內卷到了極致。”

雷峰網了解道，飛書管理團隊專門有個類似貼吧的社區，高層隨時可以發帖指出產品哪里有問題，被提及的地方，對應部門不得不馬上跟帖回應并改良，而謝欣是這個社區里面最活躍的一員。

現實中的謝欣不善言辭，說話低聲細語，但在社區里，像極了隨時開炮、滿身產品潔癖的處女座。

飛書CEO謝欣

ToB產品玩極致體驗，帶來的后果必然是大量人力的消耗。

可這只是開端，更大的消耗，是大客戶策略。

自我毀滅的大客戶策略

大客戶越多，投入的人力也隨之劇增。

飛書作為一款ToB產品，早期卻用著C端思維來推動業務，考核日活（DAU），而非營收。

這一考核規定，導致銷售優先把產品賣給人多的大公司。

為此經常會為一個大客戶配備上百人的團隊做定制化開發，活生生把自己逼成了一家外包公司。與處在IT鄙視鏈底端的神州數碼、北明軟件之流無異。

圈內人經常把這種大客戶定制調侃為“跪舔式策略”：擠出做奴才的笑臉、收著賣白菜的錢、講著改變世界的大話。

為搶占大客戶市場，飛書招了大量的銷售人員。

早期銷售骨干們大多來自Orcale、SAP這類ToB外企，也挖來了GE數字集團大中華區副總裁吳瑋杰負責商業化體系。

然而這些在飛書眼中是ToB銷售專家的精英們，領著雙倍薪資，卻并不干實事，還把外企的惡習都帶到了飛書：只說不做、用精美的PPT坑蒙拐騙自家領導、找銷售漏洞鉆貪腐空子、帶著“老子干ToB比你專業”的口吻四處diss互聯網背景的員工……

ToB外企派VS互聯網派，在思維、認知上的沖突，每時每刻都在飛書內部爆發。

烏煙瘴氣一段時間后，字節和飛書高層忍無可忍，請走了以吳瑋杰為代表的外企派中、高層，取而代之上位的是土生土長的老字節人林嬋。

飛書首席商業官林嬋

此外，第一次做ToB的飛書，明白了另外一個道理：大客戶銷售是一項“CEO工程”，搞定老板，搞定一切。

一位業內人士更是把協同辦公軟件行業比喻為“狗食行業”。這個行業是給狗做吃的，但是買哪一款品牌的狗食由狗的主人決定，狗的主人不知道狗愛吃哪個，大部分都是靠他的判斷標準決定。

可基層銷售并不具備與客戶高層的直接對話的段位，為此，飛書專門成立了咨詢團隊，由原來梁汝波此前的幕僚長袁凌梓牽頭，負責大公司高層拜訪。

CEO工程，說好聽是給客戶講述用人理念、組織進化，說不好聽是高級忽悠。客戶的CEO們并不了解也不關注工具的細節，但他會“被虛頭巴腦”的東西所吸引，形成決策。

飛書的頭部客戶諸如小米、理想、小鵬等公司，都是由張一鳴、謝欣等人親自出面去談，輸出他們的先進管理思想。

先進的辭藻說久了，就自上而下形成了飛書員工喜歡教育客戶的毛病，時常擺出一副高高在上的態度教育客戶“你那個太low了，我來告訴你什么叫先進”，被業內頻繁詬病。

但客戶CEO形成初步購買決策只是開始，如何推動客戶的各業務部門配合好做好落地，才是挑戰。

2019年，飛書簽下了擁有40萬員工的國企——華潤，這是飛書最虧本的項目之一。

雷峰網了解到，飛書最早是先搞定了華潤科技的一把手，然后聯手此人，挨個說服各條業務線的負責人，過程極其復雜，途中經常有人受不了這份折磨，罵罵咧咧地甩手離去。就這樣前赴后繼推了兩年多，才陸續拿下華潤核心的幾個業務板塊。

在飛書駐華潤的服務項目群中，飛書總共派出了300多人，其中在上線和升級階段，每次會有三十人左右去服務。這些人力成本到底有多高？如果每人每年按100萬計算的話，30人就是3000萬的成本支出。據知情人士透露，飛書只收了華潤幾百萬，且現在飛書還沒完全覆蓋華潤整個業務線。

也正是這種白菜價和堆人頭服務，吸引了更摳門苛刻的小米。

當時在雷軍面前有兩個選擇一是釘釘，二是飛書。最后選擇飛書有個現實原因很簡單，飛書可以做私有化且更便宜。

一位業內人向雷峰網透露了飛書簽小米的內幕：“為了拿下小米，飛書不僅輪番說服了雷軍、王川等十幾個人，還花費上億元采買了金山云服務，但實際上小米只付了200萬，如果按照飛書市場定價來算的話，小米項目的正常報價在3000萬—4000萬左右，所以這單生意不僅沒掙錢還虧了很多。”

而且小米內部就上飛書一事爭論不休，作為第一推手，王川前前后后招致了不少非議。

小米聯合創始人王川

坊間傳聞，王川當時在內部開始處于失勢狀態，大把權力被收回，然而公司多數人并不知情。于是王川在推動小米上飛書時，不少領導縱使不快，但屈于王川的勢力，被迫順從。

但那些知情王川要被邊緣化的人，以及對上飛書有異議的人，一度扒出了王川曾個人投資過字節的往事，更是打聽到了對接小米的飛書負責人曾是王川的助理，遂以王川和飛書有利益關聯為說辭，或是旗幟鮮明的反對，亦或是背地里對王川說三道四。

還有一批人的困惑是，這是否是雷軍傳遞出重用王川的信號，授權王川用管理工具來統籌全盤業務。

小米高層一邊看著王川在內部馬不停蹄做游說工作，一邊又聽著各種越傳越荒誕的流言蜚語。

為了息事寧人，雷軍叫停了王川的內部游說工作，但上飛書一事繼續在推進。

飛書在推進小米定制化的落地過程中也極其擰巴，飛書的人一會兒對接小米的A，一會兒對接B，這個插一嘴，那個喊一句，完全不知該聽誰的。

于是在混亂中推進這場合作。

一位飛書前員工向雷峰網表述道：“飛書簽下小米，外面看著熱鬧，王川站了幾次臺，雷軍也在微博上表達了贊賞，但在內部的實際使用率并不高，小米的工作流真正上飛書的很少。”

“飛書和小米完全是兩個不同類型的公司，工作方式也完全不一樣。反觀理想汽車，李想在讓公司成為流程驅動的公司，也實實在在把大部分工作嵌入在了飛書中。而小米本質是一家人治的公司，人治的公司，對協作工具永遠不是剛需。可悲的是，中國的公司大部分都是人治型公司。”

雖然華潤、小米這些大客戶的客單價沒有對外公開，但雷峰網通過其他途徑了解到，飛書做的所有大型私有化項目，大概只收了1000萬左右，結合成本來看，每個項目虧損在2000萬以上，所有項目算下來虧損至少在兩個億左右。

這一系列問題終于在小米續簽的時候被放大了，飛書曾提出了基于原200萬客單價10倍的價格，但被小米一口拒掉。背后的原因很簡單，不是你做的不好，而是你與我無關。

沒有哪個決策者不認可工具的先進性，但他們顯然更習慣用自己的腦袋和喜好做管理。

很多人認為，傳統的紙質文檔和Excel也能管理好一家公司。

客戶不需要那么先進，也很難先進

自從選定好“先進團隊，先用飛書”的slogan后，飛書就開始在客戶面前滔滔不絕地講述他們的先進之處。

這句口號好比晉惠帝司馬衷在滿是窮人的地方呼吁：要想吃飽，先喝肉粥。

如果飛書只做專精特新企業的小眾市場，這句口號自然經典，但既然要通吃市場做大生意，口號明顯脫離了群眾，不了解主流客群。

即便當前看似最先進的互聯網公司，也很難先進。

以飛書主打的文檔、知識管理領域為例，在阿里這樣人才密度很高的企業中，其對商家、生態的管理，內部仍舊沒有文檔和知識沉淀。

很多員工加入淘寶后，為熟悉業務和商家，在后臺搜索相關知識信息，然而發現這些最值錢的內容并沒有存檔，全部在領導和老員工們的腦子里，非常的原始。

當然也有互聯網公司做過一些嘗試，百度貼吧之父俞軍在滴滴做顧問期間，想為滴滴引入亞馬遜工作模式，拋棄PPT，改用文檔，開會前讓大家在所有人的匯報文檔中做批注。

會議開始后的15-30分鐘，與會者先讀文檔，然后針對批注逐一討論。

但這個在亞馬遜以及后期字節、美團驗證過先進的方案，在滴滴異常難推動，高管A如果在平級的高管B的文檔下做了問題批注，很容易成為撕逼會。

滴滴內部人士告訴雷峰網，國內缺少就事論事的工作氛圍，每次批注都容易讓對方解讀為你在質疑他，尤其是程維、柳青在場的時候，高管們更是為了保全自己面子，充滿火藥味地去反過來diss批注者，暗示不要對你不懂的東西指手畫腳，也不要對我地盤的東西指指點點。更不會承認自己的錯誤。

看到沖突后的高管們也覺得多一事不如少一事，索性不給別人批注，躺平為王。

于是滴滴又回到了PPT匯報模式的老路，沒有協作、沒有討論，只有單口相聲般的匯報和CEO的一言堂評論。

滴滴“工具驅動管理”的美夢，在一次次沒有意義的撕逼中畫上了句號。

可悲的是，滴滴的工作氛圍在國內非常普遍，反而擁抱進化的字節、美團才是鳳毛麟角的非主流。

某種程度上講，飛書跪舔大客戶戰略，因為“嚴重入不敷出”、“客戶不需要那么先進”、“也很難先進”，陷入了泥潭。

“如果按照正常的大客戶戰略推進，飛書還會走很多年，但是如果按照跪舔大客戶的高定制戰略向前走的話會很難。”多位內部員工談道。

就連原本主攻中小客戶的釘釘的大客戶路徑都比飛書要走得順一些。

釘釘早期在給新人做培訓，當時的CEO無招經常夸夸其談，迷汁自信地講述著如何說服客戶上釘釘，“你想不想擁有阿里巴巴的工作方式”。

帶著這份驕傲，釘釘確實拿下不少沒見過世面的中小企業，但在大客戶端幾乎顆粒無收。

無招下課、云釘一體后，釘釘改為了大客戶策略。現任總裁葉軍的話術也變成了“我們在千行百業面前都是小學生，什么都不會，我們能做的只是幫客戶把以前人做的事，給數字化，搬到線上。”放低了姿態，幫客戶做最基礎的線上化瑣事，而非居高臨下地告訴客戶什么是先進。

釘釘前CEO陳航（無招）

現在的飛書，做了無招當年想做的事。可這套策略，在多數大客戶端并不見效，也缺少抓手。關于無招離職的真相，可閱讀《無招，離開阿里的日子》。

一位業內人士告訴雷峰網，相比而言，云釘一體更利于其搶KA市場。因為云是剛需，釘釘又是一個SaaS產品，云是服務于有研發能力的企業，釘釘則是服務沒有研發能力的企業，大客戶一般既會有研發需求也會有開箱即用的需求，所以云釘一體是打大客戶頗為實用的策略。

釘釘有“近親”阿里云作為抓手，飛書更像是孤軍作戰，雖然也與火山引擎有協同，但二者在匯報關系上卻是“遠親”。協同的口號意義大于實際意義。

釘釘和飛書在KA市場的贏單率為19:1，釘釘是19，飛書是1。不過釘釘踐行大客戶策略，也付出了慘痛的代價，淪為了阿里云的附庸，過程中的權力博弈，歡迎添加微信公眾號了解。

除此之外，不少大公司紛紛開始選擇自研協作工具，即便美的這樣的傳統企業，也在廣州研發中心秘密開發相關工具，盡量不采用外部產品。

這種趨勢也為飛書的大客戶策略再度蒙上一層陰影。

與此同時，由此帶來的其他難題，也接連對飛書進行死亡纏繞。

自研，加速了自滅

飛書在生態方面的短板，一度讓飛書陷入了非常被動的局面。

關于生態，簡單講就是莊家張羅伙伴，讓各自拿出看家產品，集成到莊家的體系里，幫莊家一起打更多客戶，共同分錢。

雷峰網在《2022 云巨頭「生態革命」第一步》中談道，生態建設有其兩面性，好處是眾人拾柴，業務拓展更快，壞處是一旦對ISV公司的項目質量管理不當、利益分配不均，項目的爛尾率極高，砸了口碑。

縱使有很多坑，但ISV的生態建設，是海內外ToB公司做大做強的必經之路。

飛書早期曾發起過ISV引入計劃，在開放平臺上有著不小手筆，豐厚的合作條件和完備的平臺建設，甚至一度讓釘釘、企微的部分生態活伙伴投靠了飛書。

可剛建立起的優勢，很快付之東流。

一方面飛書不懂得如何管理ISV，另一方面，ISV合作伙伴認為，飛書的野心過大，合作過程中更是非常強勢，跟著飛書玩既沒有安全感，擔心隨時被踢掉。

追求極致體驗的飛書，自然也對ISV的產品和交付要求非常苛刻，一些ISV與其合作幾次后，覺得伺候不起，憤然離去，又流回釘釘、企微。

折騰一段時間后，飛書的ISV計劃也并沒有順利開展下去。

于是幾乎全線轉自研，自研對飛書來說當然是最好的選擇，自主可控，能從根本上保證自己的產品，無論在哪里都有著極致的使用體驗。

但帶來的副作用是增長速度緩慢，遠落后于釘釘和企微。

據飛書內部人士透露，2021年飛書曾定下DAU（日活）超過1000萬的目標，但2021年底飛書的DAU僅為500萬左右。2022年已經過去，飛書的DAU依然在百萬級別，并未實現2021年定下的目標。相比之下，同為企業辦公平臺的釘釘和企業微信DAU均已過億。

于是不得不退一步，追求精益化，讓每個客戶依賴飛書：用戶總量是次要，黏性才是關鍵。

飛書All in one戰略的橫空出世，多多少少是被這一絕境所迫：把一堆產品裝進一個籃子里，創造黏性。

飛書的All in one：大炮打了個蒼蠅

把文檔、會議、人力、IM、郵箱等近30個工具，集成到一個產品里，出發點必定是好的。

但這一策略用在中國市場里，既對，又不對。

中國企業確實需要All in one的服務，但剛需不在協同辦公層。

在大部分企業家眼里，企業經營有三大痛點：獲取業務（賺錢）、獲取經營資金（融錢）、提升管理效率（省錢/增效）。剛需更多在第一、二環節。

如果在三要素里All in one，一攬子解決了企業三大核心難題， 這才是理想中正確的路徑。

但只在管理效率環節里All in one，無異于大炮打蒼蠅。

換句話說，飛書的All in one，用錯了地方。如果要用對，還差三分之二。（本文第三部分會詳解，先按下不表）

六大策略復盤：不先進的國內企業，配不上先進的飛書

飛書的理念是先進的，產品也是先進的。可惜能跟上飛書先進理念的客戶，是稀缺的。

回顧飛書的“極致產品體驗——大客戶策略——高定制/低報價——先進理念——All in one ——重自研/輕ISV”閉環。

飛書倘若一直沿用六大策略，等到國內企業集體先進的那天，那時候的飛書，只靠產品力輕松超越釘釘、企微并非難事。

可現實是，如此高額虧損的模式，恐怕都無法讓字節再給它燒五年錢。

飛書錯在高估了國內市場，高估了國內企業，高估了國內員工，也高估了字節的耐心。

國內的企業協同市場，從今天看來，無異于把梳子賣給和尚。

拿著用料足夠厚道的梳子，給和尚們兜售一個好理念，確實能賣出些梳子。可倘若和尚沒有梳頭的剛需，這也不過是塊小眾市場。

飛書投入萬人砸小眾市場，顯然是筆糊涂賬。

出海，或許才是解脫。

02

飛書出海：

被逼無奈，還是畫大餅？

關于出海，謝欣和張楠有過一次爭執。

爭執原因很簡單，栽了很多坑后，謝欣十分清楚中國ToB的劣根性，所以想弱化國內投入，變道做全球化。

可張楠與其意見不合，張則希望飛書能先做好本土市場。

國內軟件行業歷來沒有走出超級巨頭的先例，這讓謝欣看不到國內可參考的模型去復制。

目前國內這個攤子并不好驗證，而且不知道應該投入多久，一年還是五年？

這使得謝欣動了用歐美軟件的模式，去開辟歐美市場，正面攻擊Office、SAP、Salesforce等廠商的心，用大力出奇跡的方式卷死前浪。也在年底從阿里云挖來了早期深得行癲和淺雪喜愛的Teambition創始人齊俊元，負責出海的部分產品。

Teambition創始人齊俊元

不過這在很多一線員工看來并不現實。“飛書可能連Notion都很難贏，Notion現在海外的呼聲和用戶量都非常高，且產品力要比飛書強。”

另一方面，飛書不少員工認為，出海是謝欣給張一鳴畫的大餅。

為什么要畫餅？

22年開始，字節在投人和投錢這件事上，變得十分謹慎。

抖音、頭條系的流量增長見頂，讓字節的營收首次遇到瓶頸。

為此梁汝波也喊出了去肥增瘦的口號。關于字節去肥增瘦的內幕，歡迎添加微信公眾號了解。

過去的飛速增長，讓輝煌掩蓋了字節種種見不得人的組織痼疾。可增長一觸碰到天花板，那些躲在角落里的一連串問題，一股腦的全擺在了臺面上。

張利東和女張楠的矛盾，更是變得一發不可收。

流量見頂后，產品部門（張楠）和商業化部門（張利東）的增長都陷入了停滯，兩大體系合二為一、精耕細作地去增收，成了必然。

那到底由誰來驅動未來商業化上的增長，是商業化部門收編產品部，還是產品部門管理商業化部門，張利東和張楠到底該誰說了算？

張利東一派認為，既然產品體系的流量見頂，那就由商業化部門直接介入產品部門，挖掘更多的變現空間。

張利東確實是做變現的一把好手，是繼阿里關明生、百度向海龍之后，第三代令互聯網圈聞風喪膽的銷售鐵軍締造者。

字節跳動（中國）董事長張利東

百度員工曾向雷峰網描述了字節如何蠶食百度客戶的經典戰役。

“當年百度員工中有1/3是銷售人員，電話銷售和地面銷售加起來接近2萬人，在全國各地有很多分部銷售團隊。之前百度屢次炮轟頭條，原因并不是今日頭條的信息流越來越大，而是因為他們在策反百度的銷售團隊。”

今日頭條張利東當時的帶隊策略是，百度在哪里有銷售團隊，頭條就在哪里有銷售團隊，百度在哪里有公司，頭條就在哪里有公司，百度招什么代理商，頭條就招人去策反，挖走了百度數量龐大的廣告主。

在這種強大的地推模式下，字節迅速建立起了一支廣告銷售鐵軍，不停地在從BAT嘴里搶肉吃，這種后來居上的“爽文”橋段，為張利東罩上了一層挑戰者的神話光環。

然而這套在過去戰無不勝的打法，已經讓字節的商業化體系有些積重難返，其銷售模式，終究是靠堆人頭，變現模式粗放，人力成本高昂，還極易產生貪污腐敗。

因此張楠一派認為，當前的商業化體系如同燒著煤炭的蒸汽火車，曾經輝煌過，但到了被時代拋棄的時間。他們可以用產品和技術，進一步推動變現，而且成本更低。

抖音集團CEO張楠

事實上，字節近一年的種種人事調整和裁員行動，似乎都在間接削藩張利東，為張楠上位曲線鋪路。

字節已經將此前向楊震原匯報的推薦系統大牛劉小兵，調任到商業化體系，直接給張利東匯報，頗有讓廣告系統團隊打入商業化體系內部，接班商業化部門之跡象。相應的，字節也在內部下達了至少要裁掉3000名銷售的指令。

一邊增長見頂，一邊組織要經歷歷史之大變，現在的字節在花錢和招人上，變得異常的保守。

燒錢的飛書，在此大背景下，顯然需要給張一鳴講一個更大的故事，來保證飛書的持續投入。

出海，在飛書員工眼里，是講給字節董事會最好的故事。

與此同時，字節新任CEO梁汝波也一直在保飛書，不斷開后門、給特權。

給飛書開特權的梁汝波

雷峰網了解道，字節每兩月的業務復盤，都會討論出對應的飛書裁員方案，但每次都會被梁汝波摁下，多次讓飛書的裁員方案推后兩月再復盤。

梁汝波力保飛書，一方面擔心飛書還處于創業期，裁員容易打擊士氣。

另一方，這位剛上任的CEO，眼看決策在張一鳴手上，核心業務由張楠、張利東等人執掌，大部分事情都不由他做主，CEO的角色著實尷尬，而飛書是他提升公司掌控力最有力的流程工具。

字節跳動CEO梁汝波

除此之外，梁汝波也希望從后臺，走向前臺。如何理解這句話呢？

管理過技術和人力資源的梁汝波，正在貫徹張一鳴的意志，把字節這家公司做成一個產品，然后讓謝欣以飛書的形式，把這套產品輸出給其他企業。

如此一來，飛書倘若成功，本質上也是梁汝波在一線業務上的成功。

同時帶領集團組織建設和飛書業務兩開花，對梁汝波的誘惑巨大，此役若成，梁汝波必定在企業史上被濃墨重彩。

這讓梁汝波和謝欣成了一根繩子上的螞蚱。

雖然梁汝波在力保飛書，但仍舊難以完全控制住集團下達給飛書的裁員指標，從10月到12月初，人員規模減少超過1000人，而且還在持續優化中。

雷峰網最新消息，飛書23年的年度收入目標達到10億人民幣，營收任務之余，也馬上要開啟新年第一輪裁員，所有不直接產生收益的部門都面臨被砍掉的風險，裁員幅度大概會維持在10~30%之間，其中銷售部門是重災區。

另外字節招聘官網上，飛書的崗位也大量關閉，基本上只留了產研的HC。

過去一年面對每次的裁員討論，謝欣和梁汝波給張一鳴等人的提議是，與其大裁員，不如把同等數量的人轉到海外市場。

于是飛書的出海，成了被國內市場逼迫、給張一鳴畫餅、梁汝波私心、避免裁員的綜合產物。

其實早在20年底，飛書就啟動了國際化，但只是淺嘗試水，沒決心，也沒投入。

直到21年中段時期，才立項要重金投入。不過在遇到一些挫折后，又陷入搖擺，拖拖拉拉，舉棋不定。

起初飛書內部討論了多個出海路徑，一個是希望像TikTok一樣，在海外成立獨立公司，推出一款小而美的PLG產品，走Notion和Slack的道路，迅速在用戶端獲得認知，自下而上獲得客戶。

再或者為出海的中國公司提供企業協作軟件，短期內更快商業化。

每個路徑都有它的合理性，而當他們真正踏上海外的土地上，立馬被虐得遍體鱗傷。

飛書早期在與海外企業對接時，發現對方對此并沒多大興趣。出海團隊百思不得其解，先進的企業，不應該能很容易理解飛書先進的理念嗎？

為此派出了大量人力去做調研，最后發現他們壓根沒搞清楚北美企業員工的工作習慣，甚至都不知道他們最常用的辦公工具是郵箱，可當時飛書還沒有郵箱產品，更沒有郵箱服務器。

于是在硅谷招募了第一批團隊開發郵箱。

其次在幫中國出海企業做落地時也遇到了不少麻煩。

首先各國的合規壓力非常大，飛書在給華住集團做交付前夕，得知華住收購了德意志酒店，某種程度上講，后者可以看作是華住的出海業務，為此飛書不得不配合執行很多合規工作。而德國恰好又是歐盟對合規要求最嚴格的國家之一，飛書為此投入大量員工做合規。除此之外，在華住的后臺系統里，飛書還把自己的名字改名為華通。

給海外公司做交付的合規難度更大，而且時刻得面臨數據安全問題，TikTok走過的數據安全坑，飛書依舊得重走一遍，投入的人力仍舊是無底洞。

這些也成為飛書出海搖擺的主要原因。

一位前飛書員工透露，飛書設計之初就把自己作為一個全球化產品，對標張一鳴、謝欣二人的老東家微軟的office。

據了解，早期飛書派人悄悄打聽了微軟總部office的組織架構和各產研線的人員分配，得到的情報是office的后臺、Word、PPT等產品各自都有上千人的產研規模。

飛書掐指一算，認為要做成全球化產品，未來配備萬人大軍也合理。

可悲劇的是，這一萬人力，只在國內市場就被消耗殆盡了。

不過相比于國內，出海之路雖然同樣道阻且長，但起碼能看到光明，也能看到上岸的微軟、SAP、Oracle、Salesforce等先行者。

確實，已經被驗證過的市場，飛書還有的打。

03

飛書最后的機會，

在誰的隱藏答案里？

當前擺在飛書面前的現實問題只有一個：繼續押寶國內市場，還是重整旗鼓沖擊海外。

如果依舊重倉國內，首先要回答一個問題：這片土地上的企業協作，到底是不是一個偽命題？

微信創始人張小龍

雷峰網了解道，張小龍私下曾多次跟圈內大佬們表達過對主流辦公協同工具的質疑，他提出了一個靈魂拷問：生產力工具能解決生產力問題，創造得了社會價值嗎？

究其原因，國內很多企業協作工具，不過是幫老板管人而已，縱使工具提供商們不這樣認為，但在客戶的認知里確實如此。

張小龍早期也談及自己為什么沒有介入管理企業微信，只給300人的小團隊配置，讓它在內部自生自滅。張小龍雖在公開場合故作謙虛，說因為不懂所以不管。實則或許看不上這塊市場，所以懶得管。

雖然現在的張小龍及企微對協同辦公有了新的理解（歡迎添加微信公眾號 交流），但他過去提出的“生產力工具能解決生產問題嗎”的靈魂拷問，依然困擾著所有企業。

那么市場在何處？

回到我們在文章第一部分里指出的內容，企業經營存在三大核心痛點：獲取業務（賺錢）、獲取經營資金（融錢）、提升管理效率（省錢/增效）。

國內企業的剛需，更多在第一、二環節，但企業協作廠商只在第三環節里折騰。

本質上如張小龍所說的，企業協作工具要想破局，既要解決生產力問題，也要直接創造社會價值。

如此一來，企業協作工具，應該提供服務，而非工具：

關于給客戶提供賺錢的渠道，各家都有動作，最常見的譬如客戶導流，只不過挑戰在于如何打破公司部門墻。

現在的釘釘、飛書，都無法跨事業部拿到淘寶、抖音大量的精準流量，2B、2C兩大產品體系的后臺更未打通。于是輔助獲客，更多成了他們給客戶畫餅的說辭，未落實到實處，也沒人對交付結果負責。

給客戶提供融資服務，無招時代的釘釘曾在內部討論過相關方案。

據螞蟻員工回憶，當年無招帶高管團隊給時任螞蟻CEO的胡曉明團隊做匯報，會場上有人講述了為釘釘可聯合螞蟻給小微企業提供助貸服務的提案，釘釘則能夠在小微企業和金融機構那里兩頭收錢。

會議結束后，胡曉明還對這一方案贊賞有佳，也和螞蟻高層討論了可行性。

只不過沒多久，胡曉明和無招雙雙下課，這一提案也不了了之。詳細故事將在下一篇文章中講述，可添加微信公眾號 ，互通有無。

回到飛書，倘若繼續深耕國內市場，能否解決企業經營的三大痛點，有哪些障礙需要逾越？

一是逾越組織障礙。謝欣和梁汝波如何說服女張楠，讓飛書與抖音體系捆綁，為飛書客戶開放更多流量獲客。于張楠而言也是好事，助推流量的精耕細作。

二是與助貸金融產品的聯動。字節雖然也有金融產品，但整合金融機構和合規的能力仍比較欠缺，不過字節一直有所行動，雷峰網了解道，2022年沈南鵬甚至一度私下撮合字節收購助貸獨角獸大數金融。

三是數據合規。提供的服務越多，合規問題自然越大。

相對而言，字節在解決企業三大痛點上，有著天然的優勢，但這些優勢更多來自字節，而非飛書。

謝欣要面對的挑戰是，如何整合各方勢力，讓飛書成為字節的飛書，而非飛書的飛書。

至于出海，可以是國內市場黔驢技窮后的逃避方案，也可以是飛書斷臂求生的又一策略。無論是大開大合的All in one戰術，還是因地制宜的PLG路徑，只要踏入用產品力說話的土地，飛書依舊充滿機會。

飛書是還有機會，只不過字節留給它的時間不多了。

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責任編輯：Rex_10