重點(diǎn)聚焦!“沒有野心”的CEO，如何帶領(lǐng)微軟走到今天？

本文來自微信公眾號：Citic Press Corporation（ID：gh_29819a011455），摘編自薩提亞·納德拉所著《刷新》，原文標(biāo)題：《微軟CEO薩提亞·納德拉：沒有野心的人做不了CEO？》，題圖來自：視覺中國

(相關(guān)資料圖)

硅谷大廠已經(jīng)劍拔弩張，ChatGPT引爆的這一場搜索引擎大戰(zhàn)，一觸即發(fā)。

在谷歌宣布“實(shí)驗(yàn)性對話式人工智能服務(wù)”Bard 之后僅 24 小時，微軟發(fā)布了面向大眾的 AI 語言模型產(chǎn)品的重大公告。通過與 ChatGPT 發(fā)明者 OpenAI 合作，微軟給自己的搜索引擎加入了先進(jìn)的 AI 對話模型，以支持全新版本的必應(yīng)（Bing）和 Edge。

而且在瀏覽器的搜索框內(nèi)，微軟非常自信地設(shè)置了一句——

Ask me anything…

對此，微軟CEO納德拉直言：這是搜索領(lǐng)域的新一天。

（網(wǎng)絡(luò)搜索的）比賽今天開始，我們將繼續(xù)前進(jìn)并快速行動。

最重要的是，我們希望在搜索領(lǐng)域再次進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)楝F(xiàn)在是時候了。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）是微軟歷史上的第三位CEO，也是繼創(chuàng)始人比爾·蓋茨（Bill Gates）史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）之后的第一位非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)CEO，他的身上有幾個明顯的標(biāo)簽：

薩提亞·納德拉的成長和就任歷程，一直是外界非常關(guān)注的一個話題。畢竟，這可是微軟，一個在信息時代統(tǒng)治了40多年的顛覆性公司。微軟及其創(chuàng)始人比爾·蓋茨已經(jīng)是傳奇人物，而延續(xù)傳奇的黃金之筆現(xiàn)在就在薩蒂亞·納德拉的手中。

他是憑借什么走到了今天，走上了CEO之位，并實(shí)現(xiàn)微軟變革的？

是什么讓納德拉走到了今天，走上了微軟CEO的位置，并且?guī)ьI(lǐng)微軟成功轉(zhuǎn)型，達(dá)到萬億市值公司？

年少時的成長歷程

這可以從薩提亞·納德拉的成長經(jīng)歷說起。他是一個典型的印度精英學(xué)生的例子，在90年代初在大洋彼岸的美國隨著時代的紅利而野蠻成長起來。

薩提亞·納德拉于1967年出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父親曾計劃在美國攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，但在20世紀(jì)60年代，他被選入印度政府的行政部門，成為一個擁有數(shù)百萬居民的地區(qū)的首席行政長官。而薩提亞·納德拉的母親則是一名大學(xué)的梵文教授。

與大家心中對CEO的形象相反，薩提亞·納德拉在高中和大學(xué)期間并沒有上最好的學(xué)校。15歲時，他去了海德拉巴公立學(xué)校，后來在印度理工學(xué)院（Indian Institutes of Technology，IIT）的入學(xué)考試中失敗了。IIT是當(dāng)時所有印度中產(chǎn)階級學(xué)生的最高夢想。

退而求其次，薩提亞·納德拉在馬尼帕爾理工學(xué)院（Manipal Institute of Technology）學(xué)習(xí)電氣工程，并在研究生階段獲得了美國簽證，在威斯康星大學(xué)（Wisconsin）繼續(xù)學(xué)習(xí)。

正如薩提亞·納德拉在他的《刷新》書中所說，他很幸運(yùn)地在早年趕上了歷史性的機(jī)遇。印度從英國獨(dú)立，美國民權(quán)運(yùn)動（導(dǎo)致了美國移民政策的改變），以及全球技術(shù)的繁榮。

這些趨勢的交叉影響使他恰好在1990年代就以軟件技術(shù)專長的身份來到了美國，趕上了全球技術(shù)繁榮的前期。

誕生于人生經(jīng)驗(yàn)的管理哲學(xué)

要知道，在一個體量如此龐大的科技公司中實(shí)施變革，不是一般人可以做到的。那么薩提亞·納德拉是如何做到的呢？事實(shí)上，薩提亞·納德拉將商業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化帶到了同一個高度。

1. 商業(yè)戰(zhàn)略源于薩提亞·納德拉和他的團(tuán)隊(duì)對技術(shù)發(fā)展的未來市場的預(yù)見性。

回顧比爾·蓋茨時代的微軟的核心戰(zhàn)略，“讓每個家庭和每張桌子上都有一臺電腦”這句話定義了微軟最初的使命和文化。

但世界變化如此之快，以至于微軟完成了這一使命，但在其他太多方面已經(jīng)落后了。因此，當(dāng)薩提亞·納德拉上任后，作為一名完完全全的微軟內(nèi)部人士，他提出了“移動優(yōu)先，云優(yōu)先”的新戰(zhàn)略。

“移動優(yōu)先，云優(yōu)先”的戰(zhàn)略反映了微軟可怕的野心，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的不是PC為先，甚至也不是手機(jī)為先。

當(dāng)微軟的競爭對手定義其產(chǎn)品的移動性時，微軟尋求定義人類體驗(yàn)的移動性，這可以通過云技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。薩提亞·納德拉正在領(lǐng)導(dǎo)微軟努力建立一個重視人類體驗(yàn)跨設(shè)備流動的世界。

今天，微軟的云平臺Azure是微軟新的創(chuàng)收利器，每個季度都保持了超過90%的營收增長率。

2. 相較于商業(yè)布局，薩提亞·納德拉對微軟內(nèi)部管理和公司文化的重塑更具有代表性。

納德拉的做法很溫和，他認(rèn)為人類天生就有同理心。這不僅是為了創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。

薩提亞·納德拉上任后的第一個行動是要求公司高管閱讀馬歇爾-盧森堡的《非暴力溝通》——一本關(guān)注和諧溝通的書。因?yàn)楫?dāng)時他意識到，微軟企業(yè)中存在著大量的內(nèi)部斗爭。

一位程序員兼漫畫家曾經(jīng)用一幅漫畫總結(jié)了微軟的組織結(jié)構(gòu)圖——微軟的各個項(xiàng)目組被描繪成敵對的幫派結(jié)構(gòu)，幫派之間互相用槍指著對方。

此外，當(dāng)時評估微軟員工業(yè)績的方式非常基于個人能力和成就，人們大多非常傲慢，把自己鋒利和咄咄逼人的一面展現(xiàn)給所有人。

薩提亞·納德拉扭轉(zhuǎn)了這一切，他激勵微軟的12萬名員工接受“學(xué)習(xí)一切”的好奇心（這與微軟歷史上曾要求的“知道一切”正好相對），這也讓開發(fā)者、客戶和投資者更有信心，以更現(xiàn)代化的方式參與公司業(yè)務(wù)。

在績效考核中，他要求員工寫出他們對團(tuán)隊(duì)的個人貢獻(xiàn)，他們?yōu)樗撕推渌麍F(tuán)隊(duì)提供了什么價值，以及他們與他人合作完成了什么。這改變了以往的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。

這種溫和而輕松的管理方法源于他個人生活中的重要事件。

加入微軟短短幾年后，薩提亞·納德拉和他的妻子安努有了他們的第一個孩子扎因（Zain）。然而，不幸的是，在妻子懷孕36周時，由于宮內(nèi)窒息，孩子被剖腹產(chǎn)取出，扎因出生時患有嚴(yán)重的腦癱。

這一事件幾乎擊垮了薩提亞·納德拉，丈夫和父親的雙重身份將他帶上了一趟情感之旅。

他努力從生活的重創(chuàng)中恢復(fù)過來，并以更平和、更寬厚的視角看待生活，接受生活的變幻莫測，深刻理解發(fā)生在扎因身上的事情，理解那些具有不同能力的人，理解愛和人類的智慧所能成就的一切。

生活的經(jīng)歷幫助薩提亞·納德拉建立了越來越強(qiáng)大的同理心。

為什么同理心很重要？

薩提亞·納德拉納德拉被認(rèn)為是微軟最聰明的工程師之一，他用22年的時間，從最初的經(jīng)理坐到了這家巨頭的CEO位置上。

納德拉將他所取得的大部分成就歸功于同理心。

在上任后的第一次內(nèi)部分享中，納德拉說：

我生活中的經(jīng)歷幫助我建立了越來越強(qiáng)的同理心，使我能夠?qū)υ絹碓蕉嗟娜吮б酝硇摹?/p>

我對殘疾人抱以同理心。

我對在城市貧民區(qū)和工業(yè)衰退區(qū)謀生的人抱以同理心，我對發(fā)展中國家的人抱以同理心。

我對那些試圖成功的小企業(yè)主抱以同理心。

我對任何因膚色、信仰或愛情而遭受暴力和仇恨的人都抱以同理心。

我的愛好就是將同理心置于所追求一切事物的核心：從我們推出的產(chǎn)品到新的市場進(jìn)入者，再到員工、客戶和合作伙伴。

為什么同理心很重要？納德拉認(rèn)為，感知他人想法和感受的能力是協(xié)作和建立關(guān)系的關(guān)鍵能力。

如果我們希望利用技術(shù)來滿足人類的需求，我們必須培養(yǎng)更深入地理解和尊重彼此的價值觀、文化、情感和驅(qū)動力的能力，來發(fā)揮引導(dǎo)作用。

同理心很難在機(jī)器中復(fù)制；在人工智能的世界中，它將是無價之寶。

微軟的CEO為什么使用蘋果手機(jī)？

在維護(hù)與客戶和競爭對手的關(guān)系方面，同樣需要同理心。

在Salesforce的年度營銷會議現(xiàn)場，當(dāng)納德拉將手伸進(jìn)他正式的上衣口袋，掏出一部iPhone時，現(xiàn)場的觀眾們發(fā)出了可以聽到的驚訝和笑聲。沒有人見過微軟CEO公開展示過蘋果產(chǎn)品，尤其是在競爭對手的銷售會議上。

在現(xiàn)場觀眾安靜下來后，納德拉說：“這是一部非常獨(dú)特的iPhone。”

作為客戶關(guān)系管理（CRM）軟件服務(wù)提供商的Salesforce，其在在線服務(wù)方面既是微軟的競爭對手，也是微軟的合作伙伴。

“我喜歡稱它為iPhone Pro，因?yàn)樗惭b了微軟的所有軟件和應(yīng)用程序。”

觀眾爆發(fā)出熱烈的掌聲，因?yàn)楸娝苤O果和微軟是長期的競爭對手。看到微軟的首席執(zhí)行官在蘋果公司設(shè)計和制造的iPhone上展示微軟的軟件，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。

微軟和蘋果一直是如此鮮明的對立，甚至不斷對抗，以至于人們忘記了兩者自1982年以來一直在為Mac開發(fā)軟件。

納德拉說：

今天，我的首要任務(wù)之一是滿足我們數(shù)十億客戶的需求，無論他們選擇何種手機(jī)或平臺。這是我們能夠繼續(xù)增長的唯一途徑。

為此，我們有時會與長期的對手握手言和，追求意想不到的伙伴關(guān)系，并重振長期關(guān)系。多年來，我們學(xué)會了通過更加關(guān)注客戶的需求來實(shí)現(xiàn)共存和競爭。

新一代微軟精神

那么，這個新一代的微軟精神是什么？

在《刷新》一書中納德拉詳細(xì)地闡釋了它的內(nèi)涵：

微軟的重新崛起，取決于納德拉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在過去的優(yōu)勢地位上選擇全新的軌道，這是一種戰(zhàn)略上的勝利。如果戰(zhàn)略決策有問題，領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊(duì)越強(qiáng)大，公司就會死得越快。

他回顧了過去微軟PC業(yè)務(wù)停滯不前的狀況，以及移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的痛失，使得微軟增長乏力，然而，在云計算業(yè)務(wù)上扳回了一局。

在微軟工作了25年，他有非凡的眼光和格局，也有足夠的洞察力和遠(yuǎn)見，充分分析了認(rèn)知盈余、富足時代、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能沖擊下的世界，最后他和他的團(tuán)隊(duì)將微軟的未來壓在了三大戰(zhàn)略上。

混合現(xiàn)實(shí)、人工智能和量子計算。

納德拉認(rèn)為，也許未來混合現(xiàn)實(shí)技術(shù)的發(fā)展會讓我們親身體驗(yàn)到目前移動互聯(lián)網(wǎng)所不能呈現(xiàn)的更超然的世界，我們的認(rèn)知能力和理解他人的能力也會因此而大大改變。

HoloLens開創(chuàng)了混合現(xiàn)實(shí)（MR）的新時代

納德拉認(rèn)為人工智能應(yīng)該把圖型識別、傳感器以及認(rèn)知和對自然語言的掌握看成最重要的領(lǐng)域，而且如何讓人工智能具備自我學(xué)習(xí)能力是未來人工智能取得質(zhì)的突破的關(guān)鍵點(diǎn)。

要實(shí)現(xiàn)上述兩個方面的突破，必須要有強(qiáng)大的計算機(jī)算力，所以量子計算將成為未來社會重要的算力驅(qū)動力，而量子計算是摩爾定律的延續(xù)，是科技和計算技術(shù)的新革命。

那么就目前這三點(diǎn)來看，微軟的布局和成就是可圈可點(diǎn)的，由此我們似乎可以判斷納德拉是一個足夠有野心的CEO，真的是這樣嗎？

沒有野心的人就不能當(dāng)CEO？

在《刷新》一書的序言中，比爾·蓋茨這樣評價納德拉：

“他是一位謙遜、有遠(yuǎn)見、務(wù)實(shí)的人。他能夠提出關(guān)于戰(zhàn)略的有見地的問題，也能夠與他的核心工程師融洽相處。”

微軟董事會還認(rèn)為，納德拉熟悉微軟內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性，能夠比“空降”更快地推動新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

在微軟工作的20多年里，納德拉幾乎塑造了一個“老好人”的形象。

“幾乎沒有人說他不好，這對一個公司的高級管理人員來說是非常罕見的。”微軟印度業(yè)務(wù)前負(fù)責(zé)人拉維·文卡特桑（Ravi Venkatesan）說：“要達(dá)到這個水平，肯定得非常強(qiáng)勢，但他卻很謙遜，謙遜得令人難以置信。”

認(rèn)識納德拉10多年的微軟全球副總裁沈向洋分享了他與納德拉的第一次會面。

2007年3月11日，納德拉被任命為該公司搜索和廣告平臺業(yè)務(wù)部門的資深副總裁。該部門是必應(yīng)搜索的前身。與此同時，沈向洋收到了調(diào)職通知，搬回了西雅圖總部。

沈向洋對他從未見過的印度裔老板非常好奇，他寫了一封電子郵件，要求與納德拉會面。納德拉欣然同意，并提出與他共進(jìn)晚餐。

沈向洋推薦吃印度菜，但納德拉建議吃中餐。初次見面的一個小細(xì)節(jié)給沈向洋留下了深刻印象。

沈向洋認(rèn)為，納德拉有一種神奇的能力，能夠?qū)⑷藗兙奂谝黄穑钏麄冏鏊麄儚奈聪胂筮^的事情。

話雖如此，我們還是忍不住要分析一下，作為一個“老好人”，這位“沒有野心”的CEO背后的領(lǐng)導(dǎo)力必然不容小覷。

我們理解他的管理理念，但背后必須有具體的、微觀的東西來支持他的理念，才能一次又一次刷新他的領(lǐng)導(dǎo)力。

重新定義領(lǐng)導(dǎo)力

在工業(yè)時代，領(lǐng)導(dǎo)力似乎是只與少數(shù)人有關(guān)的東西，如今為什么會變得如此重要？

因?yàn)椋覀兇蠖鄶?shù)人都不知道，移動互聯(lián)網(wǎng)時代是一個失控的時代，每個人都需要領(lǐng)導(dǎo)力。沒有領(lǐng)導(dǎo)力，我們在移動互聯(lián)網(wǎng)時代將一事無成。

在書中，納德拉明確告訴我們在新時代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素：

1. 給團(tuán)隊(duì)一個明確的工作目標(biāo)，做出明確的決策。勇于擔(dān)當(dāng)，在困難面前要堅(jiān)定，敢于決策。

2. 將團(tuán)隊(duì)賦權(quán)作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。一個不能賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是完全不稱職的。

3. 更加公開地鼓勵競爭。在面對不確定性和威脅時要充滿激情，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的重要因素。

4. 最大化每個人的比較優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者如果不激勵其成員最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者是失敗的；

5. 與團(tuán)隊(duì)通力合作，一起找到達(dá)成目標(biāo)的方法，用結(jié)果說話。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有領(lǐng)導(dǎo)的積極性，還必須隨時推動團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新發(fā)生。

6. 幫助團(tuán)隊(duì)成員在長期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的短期欲望之間找到平衡。

7. 不要簡單地相信用戶，要超越用戶的想法，但不要太過超越用戶。

8. 領(lǐng)導(dǎo)者要有洞察力，了解自己。否則，洞察力就等于說大話。

所以，無論你是強(qiáng)大還是卑微，我們都要依靠價值觀和行為的一致性來贏得尊重，這是每個人生活中的必修課。

正如比爾·蓋茨在推薦這本書時所說，《刷新》之所以有價值，是因?yàn)榧{德拉在正面解決困難問題的同時，還給出了如何利用技術(shù)帶來的機(jī)會的路線圖。

書名：《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》，作者：（美）薩提亞·納德拉（Satya Nadella）

本文來自微信公眾號：Citic Press Corporation（ID：gh_29819a011455）

本內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表虎嗅立場。未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系 hezuo@huxiu.com

正在改變與想要改變世界的人，都在虎嗅APP

責(zé)任編輯：Rex_15