數(shù)字技術(shù)正推動作為輕資產(chǎn)行業(yè)的券商發(fā)生深刻的變化：以賺取傭金為根本的經(jīng)紀業(yè)務逐漸向財富管理轉(zhuǎn)型，投資顧問和投資規(guī)劃服務成為贏得客戶的關(guān)鍵。這對券商的組織結(jié)構(gòu)、人員需求、素質(zhì)標準等帶來了一系列的變化。
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成立于2005年的中信建投證券(下文簡稱“中信建投”)，是全國性大型綜合證券公司頭部企業(yè)，自然也是國內(nèi)券商轉(zhuǎn)型的前沿探索者。數(shù)據(jù)顯示，中信建投的財富管理業(yè)務，擁有超過1000萬的證券經(jīng)紀業(yè)務客戶，托管證券市值超過5.5萬億元，位居行業(yè)第2名。
2022年11月底，中信建投執(zhí)委會委員、經(jīng)紀業(yè)務管理委員會主任張昕帆，中信建投經(jīng)紀業(yè)務線人力負責人李響，向《哈佛商業(yè)評論》講述了中信建投財富線業(yè)務的思考、探索、選擇與行動。
從專注高凈值客戶到服務億萬家庭
過去，券商經(jīng)紀業(yè)務基本是靠傭金收入為主，通俗地說，就是“通道模式”。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，大型移動互聯(lián)網(wǎng)平臺憑借流量優(yōu)勢異軍突起，搶奪了交易入口，在一定程度上改變了經(jīng)紀業(yè)務的格局。因此，到了2015年、2016年間，券商行業(yè)開始籌謀向財富管理轉(zhuǎn)型，希望以資產(chǎn)保值增值的解決方案來應對挑戰(zhàn)。
當然，每家券商的稟賦、客戶定位、戰(zhàn)略等各有差異，因此，轉(zhuǎn)型之路也是千差萬別。中信建投緊跟時代潮流，自2016年開始轉(zhuǎn)型，到2019年、2020年已摸索出自己的路來。
三四年間，中信建投內(nèi)部其實存在不少爭論、分歧。例如，到底要不要、能不能服務長尾客戶？有的說財富管理就應當走高端路線，有的說中國好幾億人要管理自己的財富，為什么不服務？有人主張，賣產(chǎn)品的思維是錯誤的，應該配置產(chǎn)品，持不同意見者則反駁道，有交易的機會為何不做？有人判斷，機構(gòu)客戶才是未來的主力，應該提前布局；有的人提出應該把既有客戶服務好，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，有的則認定現(xiàn)在是跑馬圈地的時機；等等，不一而足。
經(jīng)過不斷試驗、反復權(quán)衡，中信建投內(nèi)部的思想開始統(tǒng)一。一方面，財富管理迎來了大變局，不僅是中高凈值客戶有需求，普通老百姓的巨量財富也有保值增值的需求；另一方面，雖然不少券商每年不菲的數(shù)字化投入未能落實到客戶體驗和員工賦能上，未反映到業(yè)績增長上，但數(shù)字化浪潮、云計算、智能化對行業(yè)的影響方興未艾，是大勢所趨。
印度工業(yè)信貸投資公司有個理念，“走向全球，深入鄉(xiāng)村”，給張昕帆留下了深刻印象。在一個數(shù)字化極大發(fā)展的時代，戰(zhàn)略思想也發(fā)生了根本性的改變，不再是簡單的客群細分定位、取舍，而是“魚和熊掌可以兼得”，宏大和精微可以并存，全球和鄉(xiāng)村變成了一回事，長尾和高端完全可以不悖并行。海量客戶的個性化選擇即千人千面，可以通過數(shù)字化手段實現(xiàn)，而對高凈值客戶整合跨行業(yè)的資源進行綜合服務也不再是艱難的工程；組織建設和客戶服務在數(shù)字化的賦能下可以產(chǎn)生巨大的飛躍。一個理財顧問可以對上千名客戶配置個性化的理財方案；而一個客戶也可以享受從線上到線下、從智能到人工的全方位資源投入。
在這個過程中，中信建投逐漸沉淀出經(jīng)紀業(yè)務的新使命，“讓客戶資產(chǎn)保值增值不再困難”。為什么聚焦保值增值？雖然客戶可能還有衍生性的需求，如資產(chǎn)傳承、身體健康、保險等，但保值增值是主要訴求；確立了新的愿景，“為億萬家庭做好理財服務”，既服務中高凈值客戶，也要服務長尾客戶。
中信建投要成為所有客戶信賴的投資顧問和理財顧問。這要求堅持兩個底層邏輯。第一，以客戶為中心。張昕帆說：“以贏取利潤和收入為核心而不以客戶為中心，財富管理的長期發(fā)展就會有失偏頗。所以，以客戶為中心，是無論做什么樣的轉(zhuǎn)型、迭代、升級都要恪守的原則?！钡诙艚輵?，不斷迭代，即時因應客戶的新需求、新要求。
以客戶為中心，必須清楚客戶體驗的關(guān)鍵維度是什么。李響將其表述為十二個字：第一，“急我所用”，不管是咨詢問題，還是辦理業(yè)務，可以及時找到服務者；第二，“供我所需”，券商的產(chǎn)品線，應該能夠滿足客戶的多樣化需求；第三，“如我所愿”，從長期看，客戶的資產(chǎn)可以實現(xiàn)保值增值。
敢于自我顛覆，打造“多兵種鐵軍”
在張昕帆看來，財富管理已過了以產(chǎn)品銷售為主的階段，復雜的交叉銷售網(wǎng)絡，使得產(chǎn)品本身已很難差異化，因此，差異的點在服務。而優(yōu)質(zhì)服務的根基在人才隊伍。贏得客戶青睞和競爭優(yōu)勢的核心能力，就是打造一支充滿使命感的財富管理“鐵軍”，有強大的執(zhí)行力、客戶服務能力、專業(yè)能力。
在轉(zhuǎn)型期，這樣一支鐵軍，不能只有一個兵種，而是兩個甚至多個。
美國作家菲茨杰拉德有句名言，“檢驗一流智力的標準,就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法,還維持正常行事的能力。”企業(yè)也是如此，“一流的企業(yè)一定要包容兩種文化。一種文化是基于目前成熟商業(yè)模式衍生出來的戰(zhàn)略與執(zhí)行的完整體系，強調(diào)高效與紀律，講究嚴密的層級；而另一種文化，則是放眼于未來市場變革的創(chuàng)新探索，需要扁平化的敏捷組織，對失敗有一定的容忍度。這種執(zhí)行的‘緊’和創(chuàng)新的‘松’是一對辯證法，優(yōu)秀的企業(yè)能夠?qū)⑵浣Y(jié)合在一起?！?/p>
這就是經(jīng)典的二元組織：既要把仍在增長的成熟業(yè)務做大做強，不斷深耕迭代，同時還得有一支類似“藍軍”的團隊，不斷去探索可能出現(xiàn)的顛覆性模式。
中高凈值客戶與長尾客戶，雖然保值增值的需求是相似的，但仍然存在不少差異，無疑是兩種文化。因此，中信建投必須具備融合的能力，否則，就無法實現(xiàn)自己的愿景。
然而，管理好二元組織，不是一件簡單的任務。
首先，要容許內(nèi)部出現(xiàn)重大創(chuàng)新，即使創(chuàng)新會帶來“左右手互搏”的問題。例如，線上通路天然低傭金率，勢必引起線下團隊的不滿。但是，企業(yè)決策者必須認識到，讓自己的線上隊伍搶線下的生意，總比其他競爭者侵蝕要強得多。畢竟，與其被他人顛覆，不如自我顛覆。
其次，要重新培育新結(jié)構(gòu)。張昕帆以艾爾弗雷德·馬漢的《海軍戰(zhàn)略》為譬喻，指出海軍不能是陸軍的延伸，也不能消滅陸軍只要海軍。放眼我國零售行業(yè)，線下轉(zhuǎn)型到線上的失敗無外兩種情況，一種是把線上變成線下延伸這個思路，另一種是把大多數(shù)資源搬到線上，減少對線下的投入，這兩種轉(zhuǎn)型效果均不理想，應該是結(jié)合自己的稟賦資源和文化包容，形式線下與線上結(jié)合、獨立而又合作的完體系。券商基本通用的管理模式是以營業(yè)部為主體。這種模式已存續(xù)了三十多年，形成了嚴格的晉升體系和激勵機制。例如，在營業(yè)部體制下，正常的晉升路徑是員工、團隊長、營業(yè)部副經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理，再到總部，中間還穿插著輪崗，總體而言要求履歷完整、經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出。但是，一個互聯(lián)網(wǎng)服務人員以某個創(chuàng)意或設計，使服務的規(guī)模、效率、品質(zhì)有跨越式的提升，他顯然不再適合舊的激勵體系。
再次，要動態(tài)優(yōu)化。據(jù)悉，除了“海軍”“陸軍”，中信建投還在組建“空軍”：“不依托營業(yè)部，靠一個團隊，把一省所有高端客戶全部覆蓋”。
最后，必須站在高維度整合迥然不同的業(yè)務、結(jié)構(gòu)。第一步，要包容?！昂＼娺@套體系和路徑與陸軍完全不一樣，一個國家要想強大，就必須容納與陸軍不同的干部識別、干部培養(yǎng)、干部晉升體系。”第二步，融合。怎么辦？依靠強大的數(shù)字化能力，將所有的價值節(jié)點串聯(lián)起來、聚合起來，形成相互依存、相互支撐的生態(tài)。不難發(fā)現(xiàn)，作為零售業(yè)務的經(jīng)紀業(yè)務，過去的體系有點像連鎖便利店，現(xiàn)在和將來，要變成亞馬遜、淘寶、京東一樣的零售平臺。在其中，全面覆蓋到機構(gòu)客戶、公司客戶、散戶，線上線下融合，既有大規(guī)模定制，又有個性化服務，高凈值客戶和長尾客戶各得其所。
做大做強總部，賦能線下團隊
中信建投的營業(yè)部，與一般券商頗為不同，是一種“全能型營業(yè)部”。首先，絕大多數(shù)營業(yè)部的員工，既做零售業(yè)務，也做機構(gòu)和公司業(yè)務；既做傳統(tǒng)業(yè)務，也做復雜、創(chuàng)新業(yè)務；其次，客戶開發(fā)和服務一體化，即一個員工從頭盯到尾，而非流水線式作業(yè)。不難發(fā)現(xiàn)，這種模式更具長期導向，是以客戶為中心的，一旦客戶付出信任，就大概率能成為長期客戶、忠誠客戶。不過，在新的經(jīng)營環(huán)境下，其不足也開始浮現(xiàn)出來。例如，雖然員工比較全能，但不夠?qū)＞?，對客戶的了解是比較粗放的，服務的效率也是存在天花板的；在員工這一側(cè)，成長主要表現(xiàn)為銷售能力的提升。
但是，生態(tài)化，意味著券商的經(jīng)紀業(yè)務從賣產(chǎn)品時代的“每個人都懂”，演變成超級復雜的財富管理業(yè)務，條線縱橫交錯、組織結(jié)構(gòu)復雜、人員多樣、客戶多元，服務定制化。那么，中信建投如何一步一步向這個方向邁進，讓客戶開發(fā)、運營更加精細、高效呢？
首先，對人才結(jié)構(gòu)進行調(diào)優(yōu)。這是毋庸置疑的。李響介紹道，在總部，需要更多既懂業(yè)務又懂技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務和數(shù)智技術(shù)融合的復合型人才；在營業(yè)部層面，則需要大量引入既懂業(yè)務，又懂經(jīng)營、管理的人才。
其次，簡單文化、做優(yōu)機制。對人才的要求高了，反過來也對企業(yè)提出了更高的要求，因為必須有好的文化、好的機制、好的組織能力，才能用好優(yōu)秀的人才，否則，招來了也留不住，既有的人才也可能會流失。
中信建投的文化是“走正道、勤作為、求簡單、不折騰”，價值觀是“有作為才能有地位”，不講關(guān)系、不講人脈、不講出身，只講是不是真正為公司做貢獻，這“對吸引人才、留住人才、用好人才，是非常重要的”。在機制上，中信建投有比較完整的培訓體系和榮譽體系，前者根據(jù)員工在職場的生命周期、業(yè)務興趣，有豐富的課程和計劃，后者即將推出新的升級方案。
其次，做大總部、做強總部。關(guān)鍵是強化兩大職能。第一，做強科技能力，服務好長尾客戶，把線下團隊從長尾客戶中解放出來，推動營業(yè)部員工向高端客戶進階，因為高凈值客戶喜歡面對面溝通，需要多對一的服務，需要很多員工或若干個團隊同時服務，甚至要整合外部團隊和資源；第二，為了服務好高端客戶，營業(yè)部的員工需要提升自身業(yè)務素質(zhì)，理解新業(yè)務、復雜業(yè)務，并靈活變通。這也離不開一個強大總部的賦能。過去，總部主要在業(yè)務層面引領(lǐng)、賦能、指導營業(yè)部，推動、督促、管理其完成任務、達成目標；未來，督促、推動的角色要相對弱化，賦能要加強。例如，在工具層面，智能化運營不是給員工增添負擔，也不需要員工掌握高深的技術(shù)知識、計算機方面的知識，而是給他增加很多便利。再比如，在業(yè)務層面，面對高端客戶，特別是超高端客戶，總部要進行統(tǒng)一的分析，制定統(tǒng)一的分類方案，與分公司、營業(yè)部一起系統(tǒng)化地去開發(fā)、運營。
再次，中層管理者的轉(zhuǎn)型。分公司不再像以前一樣，只做管理和業(yè)務推動工作，而是要親自下場去做客戶開發(fā)，做業(yè)務，因為線下團隊高端化的方向，需要非常高端、專業(yè)的團隊。
管理哲學家查爾斯·漢迪寫道：“為了在各方面都能生存得更好，我們必須學會利用悖論，平衡矛盾及不一致性，并將矛盾和不一致性當作尋找更好道路的門票。”數(shù)字技術(shù)為身處其中的每一家企業(yè)都制造了這樣一種悖論，為人們提出了新的要求，管理好多樣性，運營好生態(tài)，充分激勵好每一個人、賦能每一個意欲為企業(yè)做出貢獻同時成就自我的人，或許便是答案。
中信建投似乎已經(jīng)拿到了門票。證券業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，自2019年以來，其經(jīng)紀業(yè)務凈收入復合增長率達9%以上，是國內(nèi)前十大券商中增速最快的之一。這意味著，比起2016年到2019年間探索期的徘徊不前，中信建投現(xiàn)在已經(jīng)走在了正確的道路上，穩(wěn)步增長，并走到了行業(yè)前列。
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