數字技術正推動作為輕資產行業的券商發生深刻的變化：以賺取傭金為根本的經紀業務逐漸向財富管理轉型，投資顧問和投資規劃服務成為贏得客戶的關鍵。這對券商的組織結構、人員需求、素質標準等帶來了一系列的變化。
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成立于2005年的中信建投證券(下文簡稱“中信建投”)，是全國性大型綜合證券公司頭部企業，自然也是國內券商轉型的前沿探索者。數據顯示，中信建投的財富管理業務，擁有超過1000萬的證券經紀業務客戶，托管證券市值超過5.5萬億元，位居行業第2名。
2022年11月底，中信建投執委會委員、經紀業務管理委員會主任張昕帆，中信建投經紀業務線人力負責人李響，向《哈佛商業評論》講述了中信建投財富線業務的思考、探索、選擇與行動。
從專注高凈值客戶到服務億萬家庭
過去，券商經紀業務基本是靠傭金收入為主，通俗地說，就是“通道模式”。伴隨著移動互聯網的飛速發展，大型移動互聯網平臺憑借流量優勢異軍突起，搶奪了交易入口，在一定程度上改變了經紀業務的格局。因此，到了2015年、2016年間，券商行業開始籌謀向財富管理轉型，希望以資產保值增值的解決方案來應對挑戰。
當然，每家券商的稟賦、客戶定位、戰略等各有差異，因此，轉型之路也是千差萬別。中信建投緊跟時代潮流，自2016年開始轉型，到2019年、2020年已摸索出自己的路來。
三四年間，中信建投內部其實存在不少爭論、分歧。例如，到底要不要、能不能服務長尾客戶？有的說財富管理就應當走高端路線，有的說中國好幾億人要管理自己的財富，為什么不服務？有人主張，賣產品的思維是錯誤的，應該配置產品，持不同意見者則反駁道，有交易的機會為何不做？有人判斷，機構客戶才是未來的主力，應該提前布局；有的人提出應該把既有客戶服務好，實現內涵式增長，有的則認定現在是跑馬圈地的時機；等等，不一而足。
經過不斷試驗、反復權衡，中信建投內部的思想開始統一。一方面，財富管理迎來了大變局，不僅是中高凈值客戶有需求，普通老百姓的巨量財富也有保值增值的需求；另一方面，雖然不少券商每年不菲的數字化投入未能落實到客戶體驗和員工賦能上，未反映到業績增長上，但數字化浪潮、云計算、智能化對行業的影響方興未艾，是大勢所趨。
印度工業信貸投資公司有個理念，“走向全球，深入鄉村”，給張昕帆留下了深刻印象。在一個數字化極大發展的時代，戰略思想也發生了根本性的改變，不再是簡單的客群細分定位、取舍，而是“魚和熊掌可以兼得”，宏大和精微可以并存，全球和鄉村變成了一回事，長尾和高端完全可以不悖并行。海量客戶的個性化選擇即千人千面，可以通過數字化手段實現，而對高凈值客戶整合跨行業的資源進行綜合服務也不再是艱難的工程；組織建設和客戶服務在數字化的賦能下可以產生巨大的飛躍。一個理財顧問可以對上千名客戶配置個性化的理財方案；而一個客戶也可以享受從線上到線下、從智能到人工的全方位資源投入。
在這個過程中，中信建投逐漸沉淀出經紀業務的新使命，“讓客戶資產保值增值不再困難”。為什么聚焦保值增值？雖然客戶可能還有衍生性的需求，如資產傳承、身體健康、保險等，但保值增值是主要訴求；確立了新的愿景，“為億萬家庭做好理財服務”，既服務中高凈值客戶，也要服務長尾客戶。
中信建投要成為所有客戶信賴的投資顧問和理財顧問。這要求堅持兩個底層邏輯。第一，以客戶為中心。張昕帆說：“以贏取利潤和收入為核心而不以客戶為中心，財富管理的長期發展就會有失偏頗。所以，以客戶為中心，是無論做什么樣的轉型、迭代、升級都要恪守的原則。”第二，敏捷應變，不斷迭代，即時因應客戶的新需求、新要求。
以客戶為中心，必須清楚客戶體驗的關鍵維度是什么。李響將其表述為十二個字：第一，“急我所用”，不管是咨詢問題，還是辦理業務，可以及時找到服務者；第二，“供我所需”，券商的產品線，應該能夠滿足客戶的多樣化需求；第三，“如我所愿”，從長期看，客戶的資產可以實現保值增值。
敢于自我顛覆，打造“多兵種鐵軍”
在張昕帆看來，財富管理已過了以產品銷售為主的階段，復雜的交叉銷售網絡，使得產品本身已很難差異化，因此，差異的點在服務。而優質服務的根基在人才隊伍。贏得客戶青睞和競爭優勢的核心能力，就是打造一支充滿使命感的財富管理“鐵軍”，有強大的執行力、客戶服務能力、專業能力。
在轉型期，這樣一支鐵軍，不能只有一個兵種，而是兩個甚至多個。
美國作家菲茨杰拉德有句名言，“檢驗一流智力的標準,就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法,還維持正常行事的能力。”企業也是如此，“一流的企業一定要包容兩種文化。一種文化是基于目前成熟商業模式衍生出來的戰略與執行的完整體系，強調高效與紀律，講究嚴密的層級；而另一種文化，則是放眼于未來市場變革的創新探索，需要扁平化的敏捷組織，對失敗有一定的容忍度。這種執行的‘緊’和創新的‘松’是一對辯證法，優秀的企業能夠將其結合在一起。”
這就是經典的二元組織：既要把仍在增長的成熟業務做大做強，不斷深耕迭代，同時還得有一支類似“藍軍”的團隊，不斷去探索可能出現的顛覆性模式。
中高凈值客戶與長尾客戶，雖然保值增值的需求是相似的，但仍然存在不少差異，無疑是兩種文化。因此，中信建投必須具備融合的能力，否則，就無法實現自己的愿景。
然而，管理好二元組織，不是一件簡單的任務。
首先，要容許內部出現重大創新，即使創新會帶來“左右手互搏”的問題。例如，線上通路天然低傭金率，勢必引起線下團隊的不滿。但是，企業決策者必須認識到，讓自己的線上隊伍搶線下的生意，總比其他競爭者侵蝕要強得多。畢竟，與其被他人顛覆，不如自我顛覆。
其次，要重新培育新結構。張昕帆以艾爾弗雷德·馬漢的《海軍戰略》為譬喻，指出海軍不能是陸軍的延伸，也不能消滅陸軍只要海軍。放眼我國零售行業，線下轉型到線上的失敗無外兩種情況，一種是把線上變成線下延伸這個思路，另一種是把大多數資源搬到線上，減少對線下的投入，這兩種轉型效果均不理想，應該是結合自己的稟賦資源和文化包容，形式線下與線上結合、獨立而又合作的完體系。券商基本通用的管理模式是以營業部為主體。這種模式已存續了三十多年，形成了嚴格的晉升體系和激勵機制。例如，在營業部體制下，正常的晉升路徑是員工、團隊長、營業部副經理、營業部經理、分公司副總經理、分公司總經理，再到總部，中間還穿插著輪崗，總體而言要求履歷完整、經驗豐富、業績突出。但是，一個互聯網服務人員以某個創意或設計，使服務的規模、效率、品質有跨越式的提升，他顯然不再適合舊的激勵體系。
再次，要動態優化。據悉，除了“海軍”“陸軍”，中信建投還在組建“空軍”：“不依托營業部，靠一個團隊，把一省所有高端客戶全部覆蓋”。
最后，必須站在高維度整合迥然不同的業務、結構。第一步，要包容。“海軍這套體系和路徑與陸軍完全不一樣，一個國家要想強大，就必須容納與陸軍不同的干部識別、干部培養、干部晉升體系。”第二步，融合。怎么辦？依靠強大的數字化能力，將所有的價值節點串聯起來、聚合起來，形成相互依存、相互支撐的生態。不難發現，作為零售業務的經紀業務，過去的體系有點像連鎖便利店，現在和將來，要變成亞馬遜、淘寶、京東一樣的零售平臺。在其中，全面覆蓋到機構客戶、公司客戶、散戶，線上線下融合，既有大規模定制，又有個性化服務，高凈值客戶和長尾客戶各得其所。
做大做強總部，賦能線下團隊
中信建投的營業部，與一般券商頗為不同，是一種“全能型營業部”。首先，絕大多數營業部的員工，既做零售業務，也做機構和公司業務；既做傳統業務，也做復雜、創新業務；其次，客戶開發和服務一體化，即一個員工從頭盯到尾，而非流水線式作業。不難發現，這種模式更具長期導向，是以客戶為中心的，一旦客戶付出信任，就大概率能成為長期客戶、忠誠客戶。不過，在新的經營環境下，其不足也開始浮現出來。例如，雖然員工比較全能，但不夠專精，所以，對客戶的了解是比較粗放的，服務的效率也是存在天花板的；在員工這一側，成長主要表現為銷售能力的提升。
但是，生態化，意味著券商的經紀業務從賣產品時代的“每個人都懂”，演變成超級復雜的財富管理業務，條線縱橫交錯、組織結構復雜、人員多樣、客戶多元，服務定制化。那么，中信建投如何一步一步向這個方向邁進，讓客戶開發、運營更加精細、高效呢？
首先，對人才結構進行調優。這是毋庸置疑的。李響介紹道，在總部，需要更多既懂業務又懂技術，能夠實現業務和數智技術融合的復合型人才；在營業部層面，則需要大量引入既懂業務，又懂經營、管理的人才。
其次，簡單文化、做優機制。對人才的要求高了，反過來也對企業提出了更高的要求，因為必須有好的文化、好的機制、好的組織能力，才能用好優秀的人才，否則，招來了也留不住，既有的人才也可能會流失。
中信建投的文化是“走正道、勤作為、求簡單、不折騰”，價值觀是“有作為才能有地位”，不講關系、不講人脈、不講出身，只講是不是真正為公司做貢獻，這“對吸引人才、留住人才、用好人才，是非常重要的”。在機制上，中信建投有比較完整的培訓體系和榮譽體系，前者根據員工在職場的生命周期、業務興趣，有豐富的課程和計劃，后者即將推出新的升級方案。
其次，做大總部、做強總部。關鍵是強化兩大職能。第一，做強科技能力，服務好長尾客戶，把線下團隊從長尾客戶中解放出來，推動營業部員工向高端客戶進階，因為高凈值客戶喜歡面對面溝通，需要多對一的服務，需要很多員工或若干個團隊同時服務，甚至要整合外部團隊和資源；第二，為了服務好高端客戶，營業部的員工需要提升自身業務素質，理解新業務、復雜業務，并靈活變通。這也離不開一個強大總部的賦能。過去，總部主要在業務層面引領、賦能、指導營業部，推動、督促、管理其完成任務、達成目標；未來，督促、推動的角色要相對弱化，賦能要加強。例如，在工具層面，智能化運營不是給員工增添負擔，也不需要員工掌握高深的技術知識、計算機方面的知識，而是給他增加很多便利。再比如，在業務層面，面對高端客戶，特別是超高端客戶，總部要進行統一的分析，制定統一的分類方案，與分公司、營業部一起系統化地去開發、運營。
再次，中層管理者的轉型。分公司不再像以前一樣，只做管理和業務推動工作，而是要親自下場去做客戶開發，做業務，因為線下團隊高端化的方向，需要非常高端、專業的團隊。
管理哲學家查爾斯·漢迪寫道：“為了在各方面都能生存得更好，我們必須學會利用悖論，平衡矛盾及不一致性，并將矛盾和不一致性當作尋找更好道路的門票。”數字技術為身處其中的每一家企業都制造了這樣一種悖論，為人們提出了新的要求，管理好多樣性，運營好生態，充分激勵好每一個人、賦能每一個意欲為企業做出貢獻同時成就自我的人，或許便是答案。
中信建投似乎已經拿到了門票。證券業協會的數據表明，自2019年以來，其經紀業務凈收入復合增長率達9%以上，是國內前十大券商中增速最快的之一。這意味著，比起2016年到2019年間探索期的徘徊不前，中信建投現在已經走在了正確的道路上，穩步增長，并走到了行業前列。
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